業務領先模型中的人才，除了我們常說的數量與質量以外，更為重要的是如何形成選、用、育、留的機制。判斷企業是否存在人才優勢，表面上是考驗人才儲備情況，實際是考驗企業的人才管理能力。但是，企業的經營管理者往往忽視人才管理的重要性，認為人才管理是人力資源部門的責任，這會造成人才戰略和企業的業務戰略相脫節，嚴重影響企業的戰略落地。

人才管理有三個核心要點來確保對企業戰略的承接，分別是關鍵崗位識別、人才隊伍盤點和人才戰略制定。

首先，我們來討論一下影響戰略落地的關鍵崗位，關鍵崗位指的是直接影響到年度關鍵任務執行的工作崗位。識別關鍵崗位：第1步，回顧年度的關鍵任務，明確所對應的價值創造流程；第2步，根據關鍵工作流程，梳理出每個流程所必須有的關鍵崗位。

其次是人才隊伍的盤點，當組織確認對關鍵任務落地至關重要的關鍵崗位后，要厘清當前公司內部人才隊伍支撐關鍵任務的準備度，需要對相關的人才隊伍進行盤點。人才隊伍盤點主要包含描述人才與評估人才兩個核心要素。關鍵崗位描述是指確定對關鍵崗位的要求，通常需要從知識、技能和態度三個維度描述，關鍵崗位描述也成為人力資源部門招聘、培訓和發展人才隊伍最重要的參考。確定關鍵崗位的描述后，需要匹配個人關鍵崗位評估來完成本次人才盤點，評估者可以采用的評估方法有很多，在BLM戰略解碼中，我們使用了一個非常簡單實用的方法，也就是根據關鍵崗位的描述，結合實際情況進行人才準備度的評估。

人才隊伍盤點的兩個核心要素：1、明確關鍵人才；2、評估人才

人才評估的334模型：愿力、能力、潛力。

衡量愿力的三個維度：1、對組織的發展充滿信心；2、跟公司（老板）站在同一戰壕，擁護公司的決定；3、情緒樂觀正面，行為積極向上

衡量能力的三個維度：1、知識；2、經驗；3、技能

衡量潛力的四個維度：1、擁抱變化；2、自身定位；3、個人夢想與目標；4、學習力

員工不是公司最寶貴的資產！好員工才是！！！好員工才是企業最重要的財富，他們是A級人才、極其聰明的人才、甚至是異端……所以我們要把員工進行分類，區別對待，如美國通用電氣賴以成名的工具是271模型：20%優秀員工，70%普通員工，10%落后的員工；以及如今使用的模型是361員工：30%超出期望的員工（獎），60%符合期望的員工（養），10%低于期望的員工（罰）。

這里再來提提員工職業化的問題，我獨創了職業化二十宮格評價模型。人可以根據這個宮格進行職業化的定位。很多企業中員工職業化程度很低，因為企業管理者，企業的人力資源體系沒有給員工清晰明確的職業化指引。

所以，戰略落地，組織變革，命門還是在于人，可靠的人。

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