企業管理一定都是以績效管理為中心。如果一個企業還沒有開始績效管理，那它一定是還停留在粗放、野蠻生長的管理狀態。所以，一個企業想要做管理，就要先做目標管理，目標管理完成之后才有資格做績效管理，績效管理做起來之后，這個企業的管理開始走向體系化、科學化。那么如何破解績效管理困境？

績效管理是企業管理的中心、抓手、靈魂所在。但是目前很多中小企業都不太重視績效管理，他們有一個很重要的誤區：績效管理=績效考核。我們需要注意的是，管理的核心是績效管理，績效管理的核心是目標管理。績效目標絕不等于績效考核。

在目前全國追求高質量發展的階段，越來越多的企業都開始思考如何管理。高質量發展的核心是脫開傳統的、粗放的管理，上升到科學的、精細的管理，追求經濟與發展的質量而并非數量。

方永飛老師在《開放的力量》年度演講中也提出：和團隊講數據，團隊就是狼；和團隊講感情，團隊就是白眼狼。這句話引起了很多老板的共鳴。那何為優勝劣汰？優勝劣汰就是績效，用績效來淘汰人，績效管理就可以做到優勝劣汰。管理必須要有清晰的度衡，否則就都是經驗主義。

現在人力資源的進階是從傳統職能驅動的人力資源管理（HRM）進階到價值驅動的人力資本管理（HCM）。HCM是在HRM的基礎上，對人進行“投資回報維度”的經濟學分析與應對。目前有兩方面的評估分析：崗位價值定薪酬，工作價值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”，量化分析的基本指標是人效。人效是定編人數與總收入利潤之間的關系。需要重點注意人均毛利和人均凈利潤這兩個數據。如果從人均毛利角度談績效管理，杭州人均毛利一年要達到35萬以上才是優秀企業。

完整的人效體系：1、做對的過程；2、對的人；3、對的訓練；4、基于步驟的激勵；5、持續改善。

沒有績效的企業做不大，沒有利潤的企業活不長。對中國企業而言，或許可以不要品牌，或許可以不重視戰略，但無論規模大小，都一定需要做績效。

當然，績效也有一些反面觀點。索尼常務董事天外伺郎寫了一篇長文——《績效主義毀了索尼》。我們現在重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可進行認真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。

其二，互聯網公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果。

其三，索尼的總經理們“不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”，是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的。

并且天外伺郎并沒有系統性地學習過績效管理，在他的認知里績效管理就是績效考核。他們所謂的績效致死指的是績效考核致死而非績效管理致死。但是在課程中方老師一直強調建議的是績效管理而非績效考核。無論如何變化，績效以及相關的管理仍然是企業治理的一項基礎性工作。

績效管理就需要做全績效管理，全績效管理意味著要從戰略到執行，全績效管理體系有兩個環，要讓這兩個環動起來，才能做好績效管理。

大環：SP（戰略規劃）→BP（年度業務規劃）→PBC（個人績效承諾）→PIC（績效改進承諾）。

小環：目標制定→過程管理（含輔導與改善）→績效考核→結果應用（含復盤、激勵）。

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