OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。

OKR起源于Intel，成熟于Google，被譽(yù)為谷歌實現(xiàn)“十倍增長”的秘訣。Apple、Twitter、Facebook、Amazon等公司都曾采用OKR來管理團(tuán)隊和項目。

2013年，“宇宙廠”字節(jié)跳動率先將OKR引入國內(nèi)。在這些頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的推動下，OKR風(fēng)靡一時，炙手可熱。

然而，OKR并不是企業(yè)管理的萬能鑰匙。相反，它有很大的局限性。

一、OKR的弊端

1.OKR不適用于傳統(tǒng)企業(yè)

OKR本身是有適用性的，它更適合于不確定性較大、變動性極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。這些企業(yè)面臨快速變化的市場，無法明確定義業(yè)績目標(biāo)，比如營收、利潤這些重要的業(yè)績指標(biāo)。為保持敏捷與創(chuàng)新，在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣中，只能用OKR這種靈活迭代的方式，不斷樹立新目標(biāo)，并及時進(jìn)行調(diào)整。

然而，對生產(chǎn)制造、貿(mào)易、服務(wù)等廣大傳統(tǒng)企業(yè)來說，生產(chǎn)、經(jīng)營都相對確定，使用OKR就不適合了。

因為OKR的“O”（目標(biāo)）可以隨時設(shè)定和修改。比如，七月份設(shè)定了O1、O2、O3，作為目標(biāo)項。某個員工在7月20日，覺得O3這個目標(biāo)不合適，就可以直接刪除，也可以重新修改。

在某個時間周期內(nèi)（一般是雙月或月度），OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是可以隨意變動、極具彈性的。如果OKR頻繁更改，又沒有適當(dāng)?shù)姆答伵c回顧機(jī)制，會導(dǎo)致目標(biāo)的模糊與不穩(wěn)定性，從而影響團(tuán)隊績效的穩(wěn)定性及可追蹤性。

目前，有些生產(chǎn)制造企業(yè)竟然也在使用OKR，這是相當(dāng)荒謬的。這種做法無異于玩火，會使管理混亂不堪，帶來許多頭疼的問題。

所以，OKR的適用范圍是非常窄的，只適合小部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)。

2.OKR的“O”從哪里來？

OKR是目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）的一種，它是以目標(biāo)為基礎(chǔ)的。OKR中的“O”，就是目標(biāo)，而“KR”一般是承接上級的“O”去展開的。

這就涉及了如何制定目標(biāo)的問題。實際上，在管理落地的過程中，大量的員工也會碰到這個難題，就是“O”到底從哪里來。

“O”一定要與公司的戰(zhàn)略相銜接，并且兼顧短期目標(biāo)與長期目標(biāo)。然而OKR本身并沒有目標(biāo)分解的相關(guān)工具和保障。

由于OKR的設(shè)定，要求整個團(tuán)隊的目標(biāo)做到協(xié)同、對齊、透明，這可能引發(fā)過度競爭和內(nèi)卷行為。組內(nèi)人都向“卷王”看齊，把自己的OKR小作文加長、再加長。

“KR”也一樣，員工有時并不會對“O”進(jìn)行仔細(xì)分析，而是把能想到的KR一項項都列上去。這會導(dǎo)致KR泛濫成災(zāi)，由“關(guān)鍵結(jié)果”淪為了日常任務(wù)清單。

3.OKR不能用于績效考核

OKR本身并不包含考核的概念。盡管OKR中有打分，但這些分?jǐn)?shù)僅用于參考。OKR的評分無法直接關(guān)聯(lián)績效考核，或作為績效評定的依據(jù)。

大家可能會發(fā)現(xiàn)，在實施OKR的企業(yè)中，他們還需要另外準(zhǔn)備一套KPI的考核表。否則，員工就沒有考核了。

因為OKR的量分只是對事進(jìn)行評價，是衡量目標(biāo)完成情況的一個評估。而績效考核是對人的評價，需要更多維、更具綜合性。

有的企業(yè)不明就里，直接拿OKR的得分做績效考評，把OKR硬生生變成了“中華田園KPI”。OKR強(qiáng)調(diào)要設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而“粗顆粒”的KR很難真正量化員工的價值創(chuàng)造，往往會忽視員工發(fā)展、團(tuán)隊合作等其他重要方面。

對大量企業(yè)來說，OKR的駕馭難度更大。因為要做兩套體系，有一套所謂的目標(biāo)管理體系，還得做另外一套績效管理體系，搞得非常復(fù)雜，無疑增加了管理的難度。

二、績效飛輪的特有優(yōu)勢

1.績效飛輪適用于絕大多數(shù)企業(yè)

目前，即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也越來越趨向于確定性。

從長期來看，企業(yè)發(fā)展可能會有一些不確定的因素。但是如果把時間周期縮短，比如以月為單位，一家企業(yè)想要達(dá)到怎樣的程度，想要完成什么樣的業(yè)績或績效目標(biāo)，都是相對確定的。

因此，績效飛輪幾乎適用于所有企業(yè)。

2.績效飛輪的目標(biāo)制定更科學(xué)

績效飛輪是以BSC（Balanced Score Card）為理論基礎(chǔ)的。

BSC平衡計分卡包含四個維度：F-財務(wù)（Financial）、C－客戶（Customer）、I-內(nèi)部流程（Internal Business Processes)、L－學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。

光華賦能開創(chuàng)性地提出了BSC落地實踐的“12345”（1張表、2條線、3條邊、4個角度、5個內(nèi)容），讓企業(yè)在半小時之內(nèi)掌握平衡計分卡的精髓。光華歷經(jīng)11年苦心孤詣，自主研發(fā)出“BLM績效飛輪?”新一代EPM軟件系統(tǒng)，幫助企業(yè)一體化落地。

績效飛輪上承戰(zhàn)略，下接執(zhí)行，有效進(jìn)行目標(biāo)分解、目標(biāo)拆解和目標(biāo)對齊。F、C、I、L四個維度相互支撐，實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的對接，并且兼顧外部與內(nèi)部的平衡、結(jié)果與過程的平衡、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個層面。

3.績效飛輪能有效促進(jìn)績效增長

績效飛輪采取“CPI+KPI”的“CK模式”，來進(jìn)行績效考核。無論業(yè)務(wù)線人員，還是非業(yè)務(wù)線人員，都能獲得綜合全面的考評。

KPI（Key Performance Indicator）考察的是結(jié)果目標(biāo)，主要通過F（財務(wù)）來體現(xiàn)；CPI（Common Performance Indicator）考察的是驅(qū)動目標(biāo)，通過C（客戶）、I（內(nèi)部流程）、L（學(xué)習(xí)與成長）來體現(xiàn)。

績效飛輪不僅有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的績效考評，更能有效推動企業(yè)績效持續(xù)增長。通過“使命－愿景-SP戰(zhàn)略規(guī)劃-BP年度戰(zhàn)略目標(biāo)-PBC個人績效目標(biāo)制定－過程管理－績效考核－結(jié)果應(yīng)用”雙飛輪運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數(shù)字化管理。

OKR名氣雖大，但充其量是一個“網(wǎng)紅”。

從企業(yè)績效管理的落地實踐來看，績效飛輪?完勝。績效飛輪所倡導(dǎo)的“BSC+ CPI+KPI”這種一體化、全績效管理模式，才真正具有實操性。

眾能工程、信天游、錦宇汽車制造、寶實工貿(mào)等諸多企業(yè)已成功落地新一代EPM——績效飛輪，實現(xiàn)了企業(yè)績效的增長與管理的升級。下一個會是你嗎？

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