一個成功實施E-Learning項目的背后，必然有一個E-Learning的帥才。從一定程度上可以說，培訓管理者的素質(zhì)直接關系著E-Learning實施的命運。

培訓管理者素質(zhì)直接關系E-Learning命運

E-Learning實施效果問題幾乎成為每個E-Learning論壇永遠不變的話題——企業(yè)領導者們常常責怪E-Learning實施效果不佳，而E-Learning廠商們又常常在不斷地為實施效果出謀劃策，培訓管理者們則常在實踐中遭遇困境。甚至有人說，有E-Learning論壇的地方就有對E-Learning效果的質(zhì)疑聲。很多培訓者、E-Learning廠商孜孜不倦地想出一些具體有效的實施操作步驟，來提高實施的效果。可是，關于實施E-Learning重要執(zhí)行者的素質(zhì)卻鮮有人提及。應該說，經(jīng)過近十年的發(fā)展，E-Learning的效果已經(jīng)不是E-Learning本身造成的問題，一般來說，都是由于實施E-Learning的單位缺少E-Learning專業(yè)人才。

學習型企業(yè)需要有首席學習官，在國外已是共識，首席學習官這個重要的職位在那里大受歡迎，而在國內(nèi)卻頗受冷落。究其原因，企業(yè)領導的思維和認識才是根本。

前不久，筆者曾見到某制藥企業(yè)的黨委書記，已近60歲，在培訓經(jīng)理的不斷鼓動下，終于來參加E-Learning論壇。會后，我問這位書記，對E-Learning的最大感受是什么?他的回答出乎我的意料。他說：“E-Learning是個好東西，可以說它顛覆了傳統(tǒng)培訓的理念，以往的培訓是一個酒店一個包，吃吃喝喝拿材料，沒有效果追蹤可言。可E-Learning改變了這一切，通過E-Learning，可實現(xiàn)在線追蹤和評估。但是，我們的困惑是什么時候能培養(yǎng)出專門的實施E-Learning的人才，他既懂知識又懂業(yè)務，能夠服務公司的主營業(yè)務。但這樣的人才太難找了。”

令人欣喜的是，首席學習官的概念雖然未在國內(nèi)推廣，但與之相關的理念，已經(jīng)在被一些有抱負有想法的培訓管理者們踐行。他們對上運用具體數(shù)據(jù)匯報投資回報率，言必談ROI、KPI，讓領導通過具體數(shù)據(jù)了解E-Learning項目運作的效率，以獲得領導層的更大支持。對下則采取更人性化的制度，通過問卷調(diào)查等形式，調(diào)動員工的學習積極性。對自己則是要求樹立開放的心態(tài)參與對外交流，積極學習E-Learning相關知識，開動腦筋建立健全培訓體系，以更大成效服務于公司。這樣的培訓管理者是可敬的，因為培訓管理者的素質(zhì)直接關系著E-Learning的命運，而他們正在成長為我國未來的首席學習官。

E-Learning項目執(zhí)行需要“培訓強人”

專家學者和從業(yè)者們希望，實施E-Learning的機構能夠涌現(xiàn)出這樣的“強人”：思維開放，善于接受新事物，具備較強的活動組織能力，能夠最大限度地爭取領導層對E-Learning的支持。在E-Learning行業(yè)，大家稱這樣的人才為帥才。可是，這樣的帥才可遇而不可求。

目前，企業(yè)內(nèi)的E-Learning項目執(zhí)行常常被掛在人力資源部或培訓部門麾下，這樣E-Learning項目負責人一般沒有向高層領導或主管培訓的領導匯報的權利，也常常沒有資格與業(yè)務部門等其他部門進行協(xié)調(diào)，更沒有足夠的預算和預算分配權，這一切都限制了E-Learning業(yè)務的實施。　對此，E-Learning項目負責人也多有抱怨。

不過據(jù)了解在有些企業(yè)，E-Learning的發(fā)展已經(jīng)超越這一困境。在一些E-Learning強人眼里，體制限制是通過努力能克服的。四川一家企業(yè)培訓中心負責人，2005年負責E-Learning項目，剛開始時同樣遇到領導是否支持的問題。為了獲得領導支持，他帶領培訓中心員工創(chuàng)建多媒體培訓公司，將E-Learning轉化為利潤中心，向企業(yè)內(nèi)部員工出售帳號。同時，他提倡“管理者就是培訓者，人人都是培訓師”的理念，充分調(diào)動員工積極性，以此在公司內(nèi)部努力建立齊備的課程體系和講師體系。通過一系列的努力，該培訓中心成功轉型，爭取到了上至領導下到員工的支持，對外也擴大了該公司的社會影響力。

或許人們很難期待所有的企業(yè)領導者都馬上意識到培訓體制必須改變，但既懂業(yè)務又有具體運作管理經(jīng)驗的“培訓強人”，正在企業(yè)內(nèi)部成長起來。

首席學習官理念正在逐步拓展

據(jù)統(tǒng)計，目前E-Learning在金融行業(yè)、能源行業(yè)、通訊業(yè)、制造業(yè)、零售業(yè)、交通運輸業(yè)及IT行業(yè)應用較為廣泛。在這些行業(yè)中，E-learning應用雖然在方法、策略、模式上存在較大差異，但是培訓管理者在E-learning實施中所起到的作用，由于行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)及培訓者個性的差異，卻也導致了培訓管理者在E-Learning實施中現(xiàn)狀的不同。

近幾年來，以北京大學企業(yè)與教育研究中心主任吳峰為代表的學者力推的《首席學習官》理念，正在逐步得到人們的認可。該書認為，企業(yè)大學是組織學習與發(fā)展領域的最高層次與最佳實踐，它已成為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)和匯聚人力資本精英的工具。而作為企業(yè)大學發(fā)展的靈魂人物，首席學習官在很大程度上決定著組織學習的績效。

長期以來，人們一直爭論，到底應該由誰來負責E-Learning業(yè)務?中國的多數(shù)企業(yè)大多由培訓部門負責，但由此造成的直接影響是E-Learning戰(zhàn)略執(zhí)行力在下降。于是人們認為，在目前環(huán)境下，在中國提出首席學習官的概念為時過早，因為在企業(yè)內(nèi)部找一個既懂業(yè)務又有具體運作管理經(jīng)驗的“帥才”實在是太難了。

時間進入2011年后，筆者在參加了多個與E-Learning相關的論壇上獲知，一些大型企業(yè)出現(xiàn)了“強勢”的培訓部門經(jīng)理，他們主動將E-Learning與公司主營業(yè)務掛鉤，創(chuàng)建符合企業(yè)文化氛圍的知識體系，創(chuàng)建基于E-Learning平臺的考核體系，對一把手領導積極主動匯報E-Learning投資回報率，對下積極創(chuàng)新E-Learning宣傳推廣策略，日常則不斷加強培訓體系建設，對內(nèi)形成了一整套的E-Learning營銷體系。我們發(fā)現(xiàn)，首席學習官的理念正在慢慢得到推廣，只是目前在我國實施E-Learning的單位，這種理念還局限在某個特定的范圍之內(nèi)。

附件

E-Learning“培訓強人”的“上下推廣”策略

作為一種新的學習方式，E-Learning的前期推廣和宣傳策略成為眾多企業(yè)培訓部門必做的工作。但一些企業(yè)過分強調(diào)在基層員工的推廣，忽略了對CEO及E-Learning項目主管領導的推廣。對下推廣固然重要，用具體數(shù)據(jù)對上匯報更為重要。領導的支持與認可關系著E-Learning的可持續(xù)發(fā)展。

在這方面，E-Learning“培訓強人”的“上下推廣”方式非常有效。對下推廣策略可作如下歸納：

1、儀式化宣傳。從事E-Learning培訓管理的“強人們”通過為E-Learning項目征集名稱和口號、設計logo、群發(fā)郵件、制作宣傳版面、電子視窗宣傳、電子期刊、召開啟動發(fā)布會等儀式化的創(chuàng)意，在員工中擴大前期宣傳，增強員工關注度。

2、靠制度強執(zhí)行，注重考核。在一些注重強執(zhí)行的外資企業(yè)，他們更愿意將學習與認證掛鉤，他們希望把整個在線學習效果與員工的業(yè)務學習、認證緊密掛鉤，成績合格者通過，不合格者打回重學，用認證的方式來促進學員學習，以此保證培訓效果。

3、與公司主營業(yè)務結合。一些公司培訓部門負責人為了真正應用好E-Learning，經(jīng)常參加公司各業(yè)務部門的會議，或經(jīng)常找業(yè)務部門領導面談了解問題，通過發(fā)現(xiàn)問題解決問題，真正把E-Learning當作解決問題的載體，推動公司主營業(yè)務的發(fā)展。

4、進行各種形式的E-Learning營銷。有的公司為了將E-Learning理念在內(nèi)部傳播，通過音樂、繪畫等方式表現(xiàn)E-Learning的價值。筆者親見四川一家公司將從接觸E-Learning到從E-Learning獲取知識的歷程，寫成歌詞譜曲，在公司的聯(lián)歡晚會上演唱，贏得了公司內(nèi)部員工的共鳴。

5、進行培訓理念營銷。在公司內(nèi)部倡導“管理者就是培訓者、人人都是培訓師”的理念，讓公司員工真正參與到培訓工作中，真正實現(xiàn)在學中授課，在授課中參與的模式，實現(xiàn)培訓的持續(xù)循環(huán)。

與對下宣傳形成對比的是，對上匯報則應更實在些。企業(yè)主要負責人關注的是E-Learning培訓項目給企業(yè)帶來了哪些具體的效益。對上匯報具體可參考以下方式：

1、將學習率與業(yè)績率進行對比。通過引用E-Learning項目的前后數(shù)據(jù)，將學習率與業(yè)績率對比，運用圖表方式進行直接對比，讓領導認識到E-Learning能為公司帶來直接的經(jīng)濟效益。

2、將員工流失率進行對比。將實施E-Learning項目前后的兩組員工流失率進行數(shù)據(jù)對比，讓領導認識到E-Learning降低了公司的招聘成本。

3、縮短員工培訓時間。用圖表的方式向領導展示E-Learning小投入、大回報的價值，讓老板真正認識到E-Learning的好處。

4、適時開展?jié)M意度調(diào)查。利用問卷調(diào)查的形式，確定員工最感興趣的課程和不感興趣的課程，確定員工的興趣所在，然后根據(jù)員工和公司需要設置課程，并將相關結果匯報給領導。

5、有條件的企業(yè)可將培訓中心轉化為利潤中心。培訓中心作為公司的利潤中心，可以將E-Learning帳號進行打包銷售，或者對外進行相關課程的培訓，直接為公司賺取培訓費用，獲取公司領導更大支持，實現(xiàn)培訓中心的可持續(xù)發(fā)展。
 

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