今天的商業銀行，組織的學習能力已經成為銀行在市場經濟環境下生存與發展的基礎。然而，學習建設是一個需要長期積淀的過程。在這個過程中，培訓工作將從培訓管理走向人才管理，而E-Learning作為銀行過去、現在與未來知識能力的橋梁，是銀行人才創新與發展的重要載體。

從技術手段到學習載體

國內銀行的e-Learning發展已經有十余年歷程，在先行銀行中，e-Learning已經與組織學習、組織文化建設融為一體。它不僅僅是一個技術手段，更是一個學習體系的載體，是以學習管理平臺為基礎的技術環境、知識內容、應用管理的綜合體。

深圳發展銀行（簡稱“深發展”）就以e-Learning為支撐平臺，將員工學習與組織內部發展有機結合在一起。深發展早在2003年就啟動e-Learning項目，經過八年的不斷完善， e-Learning系統建設已經實現了全行培訓業務流程改造，培訓立項審批、培訓計劃、個性化課程設計以及綜合培訓數據報告實現一體化。而2010 年，深發展包括銀行業率先實現了崗位學習階梯與崗位認證，將員工學習與其職業發展，員工學習與認證管理，員工學習與績效有機的結合在一起。

從培訓管理到人才管理

培訓如何在銀行發展中體現價值？培訓部門應該如何定位？這是很多銀行在反思的一個問題。得到大家共識的一點就是培訓工作將從培訓管理走向人才管理，培訓部門將從簡單提供課程到轉向組織績效實現，從單純完成培訓實施活動轉向建設組織持續學習能力。

e-Learning可以很好地將銀行培訓管理與人才管理系統緊密結合。因為e-Learning不是單獨存在于銀行的某一個部門或者某一個功能應用，它必須融入銀行的所有流程，從外部CRM（顧客關系管理）到核心的ERP以及對供應商供應鏈的SCM，整個組織的流程都必須要有學習的文化內涵來貫穿。顯然，e-Learning將銀行的知識管理、商業智慧等都融合在一個完整的引擎下，整個銀行的研發、生產、營銷以及人事、會計等各部門都可以在這個平臺上運作。

打造人才開發與管理的工作平臺

作為支撐銀行實現人力資本績效，提升業務績效，加大進行人才開發與管理工作平臺的e-Learning，怎樣在銀行人才建設開發和人才管理中發揮作用（見圖表1）

銀行戰略決定銀行人才戰略，人才戰略決定培訓戰略。由圖可見，銀行的培訓需求、培訓計劃、培訓實施，包括評估，均需要圍繞銀行的培訓戰略來開展。實現培訓戰略就需要建設本行的內容體系、資源體系以及學習支持體系，也就是圖表1中的三個平臺。針對員工的績效與員工未來會在哪一個層級對應，專門有崗位階梯，結合員工發展需求以及部門培訓需求，為員工提供相應層級所需要的培訓。這樣可使部門培訓需求與崗位學習階梯結合。

培訓部門需要以歷史培訓數據、銀行年度經營策略、發展的績效要求以及可用培訓資源基礎上，完成組織年度培訓計劃以及對應的員工個人培訓發展計劃。只有在這個前提下，培訓計劃才是真實的，培訓實施才是有依據的。

個人培訓計劃以及崗位學習階梯是以學習者為中心理念重要體現之一。個人培訓計劃實施方式非常多樣化，包括面授、在線、移動學習、協同學習等。而在發展計劃和學習階梯的實施中，為確保培訓業務數據一致以及培訓流程、項目執行一致，必須有一個支撐的平臺，這個平臺就是狹義上的e-Learning。

當培訓行為完成，必然產生相關數據，如年度計劃與個人計劃執行、培訓預算和經費、項目完成、培訓覆蓋率等培訓KPI影響指標，借用e-Learning，可直觀分析相關數據報告，進而優化和完善銀行次年度（或跨年度培訓項目）培訓計劃和員工個人培訓計劃。

培訓行為發生過程中，相關學習以及培訓數據會形成員工個人培訓檔案，員工的培訓檔案會與崗位培訓認證進行關聯。最后，又將回到新的學習階梯。

由此可清楚看到，e-Learning與銀行人才管理之間的關系是相輔相成、互相影響的。