中小企業(yè)總是會(huì)遇到缺乏人才的難題。他們?yōu)榱粟A得競爭，通常會(huì)學(xué)習(xí)大企業(yè)建立人力資源部去挖人才。但事實(shí)上，許多中小企業(yè)忽略了人才獲取的另外一個(gè)更為重要的渠道：培育人才。

挖人才不如育人才

中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很自然的認(rèn)為，如果員工不能解決實(shí)際問題，就沒有必要在他們身上投資；同時(shí)，他們對(duì)人才的鑒別標(biāo)準(zhǔn)就是該員工的經(jīng)驗(yàn)是否為企業(yè)經(jīng)營帶來改觀，招聘廣告中對(duì)相同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)要求就是最好的例子。

然而問題是，有工作經(jīng)驗(yàn)不等于他就能在該崗位上成績斐然。如果該人才在其他企業(yè)已有相當(dāng)成就，為何會(huì)選擇離開？所謂家庭壓力、企業(yè)文化不適或許只是一種借口。更何況，如果他是優(yōu)秀人才，香餑餑總是容易搶手，市場上能有多少優(yōu)秀人才等著企業(yè)去發(fā)現(xiàn)？所以當(dāng)中小企業(yè)寄希望從外部挖掘能夠改變企業(yè)、挽救企業(yè)的人才，未必都能得到意料中的結(jié)果。

與此種做法相反，許多理念先進(jìn)的企業(yè)采用內(nèi)部培養(yǎng)的策略滿足自己的人才需求。

第一：通過高薪搶來的人才對(duì)公司的歸屬感自己沒有培養(yǎng)起來的人才強(qiáng)烈。每個(gè)企業(yè)所形成的特殊氛圍會(huì)讓長期呆在該企業(yè)中的員工產(chǎn)生特殊感情，即所謂企業(yè)文化；

第二：中小企業(yè)只有建立了從企業(yè)內(nèi)部尋找、培養(yǎng)和挖掘人才的機(jī)制，人才的來源才能得到保證。

所以，除卻傳統(tǒng)的人事職能與招聘職能，中小企業(yè)的人力資源部應(yīng)該重視建立內(nèi)部培養(yǎng)人才機(jī)制。

如何培育

那么，人力資源部如何從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才？概括而言，有三個(gè)要點(diǎn)需要考慮。

第一，用人不疑。很多中小企業(yè)老板喜歡對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員多加防范，很多管理制度自己說了算而與員工無關(guān)。員工在這樣的公司氛圍下不能獲得歸屬感，當(dāng)其他公司拿出更高的待遇，他們就很可能選擇跳槽。如果企業(yè)能轉(zhuǎn)變一下觀念，引導(dǎo)全員參與企業(yè)管理與創(chuàng)新，包括激勵(lì)、考核、輪崗等制度建設(shè)，中小企業(yè)同樣也能具備培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的土壤。

第二，建立合理的培訓(xùn)體系。要注意的是，除了開設(shè)培訓(xùn)課程和提供個(gè)人進(jìn)修機(jī)會(huì)等常規(guī)培訓(xùn)方式之外，建立公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)正逐漸成為不少國外公司推崇的方法，例如，模仿維基百科的模式建立公司資料庫。利用互聯(lián)網(wǎng)提供給員工學(xué)習(xí)平臺(tái)與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式相比，不僅費(fèi)用少，而且每個(gè)員工都可以參與進(jìn)來，達(dá)到教學(xué)相長的目的。選擇ASP模式的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，將學(xué)習(xí)和管理相結(jié)合，對(duì)于缺乏資金的中小企業(yè)來說非常具有實(shí)際操作意義。

第三，對(duì)優(yōu)秀人才提供特殊待遇。對(duì)于中小企業(yè)來說，提供給每一個(gè)員工以優(yōu)厚的待遇不太實(shí)際，但對(duì)于優(yōu)秀人才可以“開小灶”，諸如方便其照顧家庭等人性化的因素都應(yīng)考慮周到。