10月28日，由光華賦能主辦，香港光華管理學院、企業學習官、微學、步步為贏協辦的《2020第十二屆浙江省人力資源高峰論壇》在杭州費爾曼鉑金酒店隆重拉開帷幕！

此次論壇以“新組織-新人才”為主題，現場5位人力資源大咖專家分享精彩內容，緊扣當下形勢，現場氣氛非常火爆！干貨不斷！

沒能到場參與論壇的您是否感到遺憾？我們根據現場速記為大家總結了幾位大咖們的核心觀點，精彩不能錯過！！

大咖：方永飛

光華賦能董事長

共創會創始人、會長

光華、共創會EMBA教學長

集盒大學創始人

人力資源變革推動新組織賦能

01

HR工作者現狀

舉例：各模塊HR平均薪資對比（月薪）

舉例：HR最花時間的工作與百分比

高級的人才永遠不是招聘來的，減少無意義的工作，增加組織戰略的工作，減少過多的招聘動作。

舉例：人力資源的一道大坎兒

02

HR工作者需要什么能力？

舉例：華為的一份招聘要求

一個優秀的HR，除了沒有當老板的覺悟和夢想，就是一個“老板”！

復雜工作要求的背后，對人力資源能力有高度要求！

舉例：云南某企業CEO的怒罵郵件

“我需要的不再是數字游戲！更不需要你那些花花綠綠的圖表！我需要你從人力資源的角度告訴我，企業怎么可以活下去！”

郵件核心兩點內容：

1、公司處于非常艱難的時期，雖然HR做了很多工作，但CEO覺得并無建設性建議，更無法解決問題。

2、CEO認為HR局限在自己的專業內以及事務型的工作中，并沒有跳脫出來以業務視角來考慮問題。

舉例：CEO楊某列舉的十宗罪

03

人力資源的“劫難”

舉例：人力資源的“劫難”

人力資源部門大包大攬，做了太多不該插手的工作，最終只會讓自己的工作壓力大、工作內容冗雜、犯錯幾率增高，吃力不討好。

舉例：華為人力資源變革

一個公司有30個員工以上，就需要有人力資源角色；

一個公司有30個干部以上，就需要有干部處的存在。

舉例：韋爾奇《贏》定義的HR

04

賦能與HRBP的角色

舉例：華為的HRBP的三大層級

舉例：華為的HRBP六大角色

華為的HRBP是怎么做到懂業務的？

第一，所有HR必須下放到業務部門鍛煉至少半年，同吃同睡同住，他們的業務流程、關鍵節點要了如指掌；

第二，傾向于從業務上選拔BP，通過人力資源培訓認證上崗。

05

人力資源部未來趨勢

舉例：首席組織官

首先是功能，其次是角色，有同頻共振，也有和而不同。

“3+1”組織系統

任務協同系統

人才及知識系統

文化管理系統

組織進化與領導力系統

舉例：命名即戰略：重塑價值+共同參與

06

干部、機制與制度

新組織的兩大核心關鍵：干部+機制

人力資源的核心任務之一：出干部！（CGB）

激勵機制，管理制度！

舉例：機制丨制度

案例：

海底撈孵化式門店合伙制

西貝創業合伙人制

小米合伙人制-股權激勵

07

光華賦能四大業務生態

光華賦能四大業務生態：

光華專注業務生態：

有針對不同規模、不同階段、不同需求的公司提供適合的平臺類產品；

有針對企業內部角色（老板、經理人）提供不同的培訓類型班；

有股權咨詢、人力資源、薪酬績效、商業模式的微咨詢類產品；

還有適應培訓與管理、學習與能力提升的各類優秀軟件！

1.2021光華公開課共有17大模塊，67系列

2.2021光華公開課已有18年沉淀，4大新增亮點

舉例：公開課框架

舉例：公開課模塊

舉例：公開課4大新增亮點

舉例：光華公開課學習卡雙十一特惠

大咖：王軍旗

原富士康集團總部人資資深經理

綠源集團副總裁

綠源大學常務副校長

人才盤點：盤出人效與利潤

01

變局時刻人本管理新思維

舉例

舉例：變局的三個維度

變局之下的優先級

后疫情期的經營思維：守好業    守好財      留好人

變局之下，人是最大的使能變量

變局之下，最能體現人性

回歸以人為本，修己安人

變局下的人本管理新思維

人效是自救良藥：精益思維 簡單高效 

目標管理：用OKR釋放員工最大潛能

管理模式：結果導向，從管控到授權賦能

激勵模式：從要我做轉化成我要做

用工模式：共享用工、靈活用工

練兵比武：景氣不佳時正是能力長進好時機

02

打造人才驅動型組織

舉例：建構人才驅動型組織

人才驅動型組織五維模型：

人才為核心--戰略+組織+運營+文化

人才工作的思考邏輯

戰略規劃——戰略地圖

組織診斷——組織架構

人才盤點——人才地圖

人才舉措——招、訓、用、留、汰

舉例：人才工作好不好，先自問

03

人才盤點的五大關鍵

人才盤點的五大關鍵：

關鍵崗位與關鍵人才確定

人才評價標準建立（勝任力建模）

人才盤點會議怎么開

人才九宮格的解讀與應用

繼任計劃及個人發展計劃

舉例：人才盤點步驟

舉例：崗位勝任特征的冰山模型

素質模型的構建方法有多種,有簡易方法,也有復雜方法。前者在別人的基礎上再加工,可以稱為快速建模;后者根據企業的戰略需要和職位要求總結提煉。

素質模型分為

領導力素質模型

基于職位序列的專業素質模型

全員核心能力素質模型

04

人才盤點后的五大關鍵舉措

人才盤點的8大應用場景

股權激勵

晉升任命

汰換裁員

人才梯隊建設

新事業或項目組建

薪資獎金調整

組織架構調整變革

評優評獎

舉例：人才盤點后的行動舉措

大咖：嚴小云

原阿里巴巴中國事業部大區總經理

阿里十年陳

初云商學院院長

阿里黑馬榜第一人

向阿里學：如何激發組織隱形潛能

01

東方智慧&西方管理

嚴老師20年經驗總結：

我們要提升我們的領導力和領導水平，絕對不要去對抗人性當中的“小我”，我們要做的是，安撫人性中的“小我”，去激發他人性中的“大我”。

西方管理：績效、計件、標準化

標準化才能批量化和效率最大化

付出和利益獲得正比才能激發員工最大效能

員工不會做你想做的，只會做你檢查的

阿里巴巴底部管理者準則：

招聘>努力，團隊建設，拿結果

阿里定目標的NASA法：

有數字、有分析、有策略、有行動計劃

東方智慧：道家、儒家、兵家、釋家

順勢而為

利他

道

02

阿里的績效文化

03

阿里巴巴的組織保障系統

為員工創造需求，激發員工自驅力，讓員工加速融入團隊，主動提升自己，然后為團隊釋放能量，為組織創造價值。

為什么團隊會有很多“意見領袖”（刺頭）？

——“意見領袖”一定是有相應能力的人，你沒給予足夠的尊重，就會讓刺頭跳出來，最好的辦法就是滿足他“被尊重”的需求。

04

阿里的“道”

使命

讓天下沒有難做的生意

愿景

活102年：我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司服務20億消費者；創造1億就業機會；幫助1000萬家企業盈利

價值觀

客戶第一、員工第二、股東第三

唯一不變的是變化

因為信任所以簡單

今天最好的表現是明天最低的要求

此時此刻非我莫屬

快樂工作認真生活

05

阿里的sell文化

要激發員工的“大我”，就要把觀念“賣”給員工，讓員工和你同頻率

阿里的sell文化

內部員工和外部客戶都是客戶

讓每一個人都被需要

共同看見關鍵行動

扣動心靈扳機

見人所短、用人所長、知人善用

丑話當先

互相搭臺，利用團隊的力量

大咖：肖楠

10年營銷團隊管理經驗

曾任世界500強企業職業經理人

基于戰略的人才培養體系建設

01

為什么要建設培養體系？

一個核心崗位的流失，他造成的損失至少會達到他年薪的兩倍。

為了減少流失造成的損失，增加穩定性，加長留任時間。

02

向上解碼戰略

非痛而動，未雨綢繆。

人才發展專屬會議

CEO親自主持：每年末，基于中國區的發展戰略，各BU管理者匯報本業務單元的人才戰略，確定關鍵人才補給線。

人才管理=財務管理

03

繼任者計劃

培養內部人才供應鏈

縱向打通人才發展通道、保留關鍵人才

橫向推倒公司墻，整合資源、提升效能

激活內部人力市場，激發員工競合氛圍

形成人才供應鏈，儲備各層級核心人才

業務流程優化與創新，提升企業效率和活力

集團核心文化變革與傳承，保持文化的純正

04

向下精耕戰術

大咖：沈闖

原華為集團流程與架構部副部長

首席架構師

原IBM高級項目經理和管理顧問

向華為學：組織變革驅動企業轉型

01

兩個關鍵詞+一個怪現象

兩個關鍵詞

只有上一輪戰略周期取得成功的企業，在下一輪戰略周期面臨挑戰的企業才能談得上企業轉型，轉型是目的，組織變革是手段

02

華為的變革是什么？

華為變革的底層邏輯

為什么說“華為30年連續性變革是追求科學與藝術完美結合的過程”？

華為30年連續性變革共有2大類

業務流程變革 - 不斷尋找到匹配新業務場景的流程化路徑

組織變革 - 不斷尋打造匹配新業務場景的組織形態和人才隊伍

03

華為連續性流程與變革的根本目標

解決企業家問題<—>解決企業問題

解決企業家能夠提升動力源，但是企業問題的解決需要建立多動力系統以形成組織能力，這就是傳統企業管理體系1.0（個體驅動）和企業管理體系2.0（組織驅動）的根本區別之所在。

組織能力 = 流程體系化 + 個體能力（含企業家）， 兩者缺一不可

05

學習華為變革究竟是學什么？

向華為學組織變革！學的到底是什么？

弄清楚底層邏輯，心中有數就不會照貓畫虎

盡量先學習表層的方法，不要試圖一開始就從根本上來開展組織變革，比如治理模式、激勵模式調整、干部能上能下，具有較大風險

如果要變革，建議先從業務流程變革開始，因還未動人之根本故容易接受，也可以通過流程變革樹立變革信心

最后，變革管理遵循一個基本規律

3分方案  7分變革

變革未動，干部先行

一把手精力投入，決不能打完發令槍然后就等著結果，需要全程深度參與進來

一開始需要建立一支長征隊伍

打造擁抱變革的持續性土壤是關鍵

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