轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是轉(zhuǎn)換不同的價(jià)值創(chuàng)造模式，它始終需要回答三個(gè)基本問題：創(chuàng)造什么價(jià)值？能不能創(chuàng)造價(jià)值？如何創(chuàng)造價(jià)值？基于對6家世界級企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)了BLM模型中V+模式，BLM模型的V+模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的 “戰(zhàn)略地圖”和“實(shí)施路徑”。

“V+模式”包括“一個(gè)中心、三個(gè)維度”，其中一個(gè)中心是指“以價(jià)值共生為中心”，三個(gè)維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價(jià)值共創(chuàng)，每個(gè)維度聚焦于價(jià)值共生中的一個(gè)核心問題。其中，“戰(zhàn)略生態(tài)”回答的問題是：創(chuàng)造什么價(jià)值？“平臺賦能”回答的問題是：能不能創(chuàng)造價(jià)值？價(jià)值共創(chuàng)回答的問題是：如何創(chuàng)造價(jià)值？ 

第一個(gè)問題有關(guān)平臺生態(tài)圈的愿景、使命、戰(zhàn)略和能力，它的核心是戰(zhàn)略生態(tài)化，即戰(zhàn)略生態(tài)。第二個(gè)問題涉及平臺生態(tài)系統(tǒng)的平臺、結(jié)構(gòu)、資源和組織，它的核心是組織平臺化，即平臺賦能。第三個(gè)問題則需要明確生態(tài)圈中員工與顧客的角色、激勵(lì)及其價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，它的核心是價(jià)值共創(chuàng)化，即價(jià)值共創(chuàng)。

V+模式展示了構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)所需要的十二條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對應(yīng)著構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個(gè)核心問題。整個(gè)V+模式解釋了平臺生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長和發(fā)展的過程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機(jī)連接。

值得振奮的消息是，華為在去年迎來了歷史性的時(shí)刻——它的營收水平首次全面超過IBM，盈利水平甚至達(dá)到IBM的兩倍。回想起1998年，我親耳聽到任正非先生說為什么要找IBM當(dāng)老師？其實(shí)道理非常簡單，華為的當(dāng)時(shí)最想學(xué)的是愛立信，但是愛立信不可能教它，因?yàn)樗麄兪歉偁庩P(guān)系，那么華為能夠拜師的企業(yè)是誰呢？他選擇了100年都能“不死”的企業(yè)，而且是有過起死回生經(jīng)驗(yàn)，又再次領(lǐng)先的公司，因此任老板將華為的“老師”鎖定在了IBM。而事實(shí)上，華為用20年時(shí)間，完成了對IBM從對標(biāo)到超越的過程。

在這個(gè)過程里，我認(rèn)為華為的確走出了一條曙光之路——在質(zhì)量、數(shù)量和規(guī)模上，都超越美資企業(yè)，為中國企業(yè)樹立了一個(gè)非常好的榜樣。但是反過來看，現(xiàn)在如此多的企業(yè)學(xué)習(xí)華為，我們反而要冷靜的思考，究竟是什么原因成就了今天的華為？我們能不能產(chǎn)生更多的華為？?

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