在去年的年度演講上，我重點(diǎn)給大家講了科學(xué)經(jīng)營曲線，企業(yè)有ABCDEF六個(gè)階段：A代表擴(kuò)張，B代表擴(kuò)張性衰退，C代表收縮性衰退，D代表復(fù)蘇反彈，E代表再造繁榮。每一個(gè)企業(yè)都停留在這樣五個(gè)階段，還有一些是在F這個(gè)階段，F(xiàn)這個(gè)階段就崩潰了、死亡了。

有一些不甘滅亡的企業(yè)在C這個(gè)階段，這是什么階段？虧錢、持續(xù)虧錢了，相對市場份額增長力還在往下掉，這就是C。

還在掙錢，但是它的相對市場份額或者增長力在往下掉，這是B。

請大家記住，從科學(xué)經(jīng)營的角度來講，不同的階段，你用的方法不一樣。但是不管你在哪一個(gè)階段，你都必須要用增長作為這家企業(yè)的氧氣。在不確定的市場，追求增長是企業(yè)最重要的確定性目標(biāo)。增長就像純凈的氧氣一樣，是解決企業(yè)一切問題的入口。

所以，我們的前輩們經(jīng)常講這個(gè)話，業(yè)績治百病。業(yè)績好百病消，業(yè)績不好百病生。企業(yè)必須制造增長，而且每一年都要制造增長。當(dāng)企業(yè)越來越差了，這個(gè)企業(yè)就像打開潘多拉的魔盒一樣，開始越來越不堪，越來越尷尬。企業(yè)什么時(shí)候開始不堪？就是走下坡路，就是走沒有增長的路、負(fù)增長的路，這是很可怕的。

為此，光華專門推出了增長營。我們透過一期又一期的增長營來幫助企業(yè)去找到增長的閉環(huán)。增長不是一個(gè)簡單的方法，增長必然是一個(gè)閉環(huán)，是一個(gè)方法論，是一個(gè)邏輯。只有這樣，我們才能不斷創(chuàng)造增長，我們稱之為可復(fù)制的增長。所以我們也歡迎同學(xué)們，包括有些已經(jīng)畢業(yè)的老同學(xué)們，有時(shí)間一定要參加一次光華的增長營，希望大家能夠踴躍報(bào)名。這是廣告時(shí)間，下周六、周日就有一期。

我們繼續(xù)看科學(xué)經(jīng)營曲線，每一個(gè)階段的應(yīng)對策略是不一樣的

A的策略是繼續(xù)投入，繼續(xù)擴(kuò)張。

B階段應(yīng)對的戰(zhàn)略是聚焦，要收攏，要干掉一些消耗競爭性戰(zhàn)略資源的部分，聚焦在更重要的部分。

在C這個(gè)部分，不僅僅是聚焦能解決問題了，光聚焦已經(jīng)搞定不了了，需要重新定義。重新定義才能讓你越過山丘，來做根據(jù)地建設(shè)，來做開放的生態(tài)，只有這樣才能妥妥地越過山丘。

很多人問方老師，我在B，怎么辦？聚焦。在C，怎么辦？重新定義。

當(dāng)年的IBM怎么重新定義的？從制造商到服務(wù)商。當(dāng)年的GE怎么進(jìn)行聚焦的？100多個(gè)事業(yè)部，干掉100多個(gè)，只留了12個(gè)，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，這就是聚焦。在C這個(gè)階段，你要重新定義還得聚焦，這兩者是雙管齊下的。

給大家看一些例子，共創(chuàng)會EMBA的馬鋒同學(xué)，魅影眼鏡品牌創(chuàng)始人。他說：“區(qū)域保護(hù)放開了，業(yè)務(wù)重新定義了，股權(quán)激勵(lì)切切實(shí)實(shí)落下去了。上市的苗頭也就自然而然出來了。”今年1到11月，馬鋒同學(xué)的魅影眼鏡業(yè)績增長了80%多。大于50%的業(yè)績增長，往往來自重新定義。

他怎么重新定義的？他過去是做鉆石切邊眼鏡，從今年開始進(jìn)入無框眼鏡。鉆石切邊眼鏡全國就只有一兩個(gè)億的份額，他們已經(jīng)到頭部了，而無框眼鏡的份額高達(dá)50億。他們現(xiàn)在一年能做2個(gè)億無框眼鏡的定制，明年3個(gè)億，后年就是5個(gè)億。按照這樣的趨勢不斷增長，這家企業(yè)上市的苗頭就出來了，而且每一副眼鏡都是定制的，所以它的利潤比較高。這是非常了不得的一個(gè)發(fā)展方向，這是區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)非常重要的一個(gè)突出選擇。以前魅影的口號叫做“鼻梁上的勞斯萊斯”，意思就是高端。勞斯萊斯再高端，一年就一兩個(gè)億。但是現(xiàn)在它變成了無框眼鏡，在這個(gè)品類當(dāng)中想成為那個(gè)最大的企業(yè)，所以現(xiàn)在的口號叫做“無框眼鏡，我就愛魅影”，重新定義了。

我們在做企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，一個(gè)卓越、優(yōu)秀的企業(yè)，就是從這樣一個(gè)看起來不怎么起眼的重新定義，發(fā)生了翻天覆地的分界。

我們既然談到眼鏡，我們再來談一個(gè)江蘇丹陽優(yōu)秀的眼鏡企業(yè)——鴻晨集團(tuán)。少當(dāng)家在接班，我跟張葒溝通的時(shí)候，張葒講了，他說：“產(chǎn)能已經(jīng)過剩了，要么低價(jià)競爭，要么重新定義，升維破局，別無他法。”他家從1985年做鏡片，已經(jīng)做了39年的鏡片了，已經(jīng)做到國內(nèi)前幾名了。但是擺在鴻晨集團(tuán)的面前仍然有一個(gè)過不去的門檻，是困于原來的商業(yè)模式，還是打破原來的商業(yè)模式而去找到新的發(fā)展？

實(shí)際上他們已經(jīng)在變了，鴻晨眼鏡今年推出了鴻晨眼健康的新零售項(xiàng)目，整個(gè)中國現(xiàn)在有多少家眼鏡店？有10-15萬家，鴻晨供貨的眼鏡店有4萬家，但是沒有幾個(gè)終端消費(fèi)者知道這個(gè)鏡片是來自鴻晨。鴻晨今年干了一件事情，開始做品牌的發(fā)展，開始在全國啟動(dòng)，他們的品牌+專業(yè)進(jìn)行融合發(fā)展路線，推出鴻晨眼健康新零售的發(fā)展項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目是由我們光華進(jìn)行陪跑的，他們也是付出了不菲的代價(jià)，用三年時(shí)間，我們強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，推動(dòng)鴻晨眼健康這個(gè)項(xiàng)目，爭取用三年的時(shí)間達(dá)到全國1萬家品牌店的發(fā)展規(guī)模。今年已經(jīng)用了6個(gè)月的時(shí)間做試水，在全國已經(jīng)發(fā)展了200多家門店。

眼鏡行業(yè)全國大概7、8萬家散店，這些散店如果不聯(lián)盟起來，他們拿什么跟品牌店P(guān)K？這就是鴻晨眼健康的空間，這就是商業(yè)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中看到的未來。用科學(xué)經(jīng)營怎么來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展？在每一個(gè)環(huán)節(jié)，在這個(gè)曲線的每一個(gè)方面都是要聚焦的。在A這個(gè)地方要聚焦；在B這個(gè)地方更要聚焦，首要聚焦；在C這個(gè)階段也要聚焦，在D這個(gè)階段也要聚焦，在E這個(gè)階段也要聚焦。做企業(yè)，不聚焦是很容易出問題的。但是光聚焦，如果魅影眼鏡光聚焦在鉆石切邊也會出問題，像鴻晨集團(tuán)光聚焦在傳統(tǒng)鏡片上制造上，可能也會出問題，所以在聚焦和發(fā)展之間其實(shí)是一個(gè)悖論整合。真正的高手，具有長期主義的企業(yè)家，是在悖論整合中去尋找企業(yè)的發(fā)展突破口。

個(gè)人叫專注，企業(yè)叫聚焦。專注和聚焦是這個(gè)時(shí)代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企業(yè)，我們的各位同學(xué)，我們一定在企業(yè)穿越漫漫長夜的過程當(dāng)中，去感受，去領(lǐng)略，去觸摸聚焦的力量。在聚焦之上發(fā)展新的商業(yè)模式，這才是這個(gè)時(shí)代最稀缺的能力。

任正非有一句很重要的話，“華為就是一只大烏龜，只知道爬呀爬，全然沒有看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風(fēng)口所左右，只傻傻地走自己的路。”從這句話就可以看出他的專注和定力，28年只攻一個(gè)城墻口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委誘惑任正非，“我給你地，給你園區(qū)，你來搞房地產(chǎn)吧，你來搞園區(qū)吧”。任正非不為左右，這就是專注。28年的專注，攻成了世界老大，這是了不得的成就。

但是專注并不意味著他只做原來的交換機(jī)，他從交換機(jī)到3G技術(shù)，到5G技術(shù)，到現(xiàn)在的汽車，到手機(jī)，到其他產(chǎn)業(yè)。請大家記住，專注是針對一個(gè)行業(yè)的風(fēng)口，針對一個(gè)切入的面，它不是針對一個(gè)點(diǎn)，我們很多時(shí)候是局限在那個(gè)點(diǎn)上，就會忘記大量商業(yè)生態(tài)的機(jī)會。這個(gè)不是科學(xué)經(jīng)營，這是狹隘，大家一定要注意。

本文節(jié)選自方永飛2023年開放的力量年度演講。

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