我們來看這張圖，一致性模型，左邊是2024年光華年度規劃。

一致性的企業有什么講究？

財務類的目標，F1跟F2，是很清晰的，要掙多少錢，能效是多少。但是你要完成這樣的目標，C1就是絕招，要完成這樣的目標，絕招怎么樣？是不是清晰？到位不到位？日行三十里的絕招到位了沒有，沒有絕招，你憑什么說能完成1個億？你不是吹牛嗎？你憑什么？邏輯支持的點在哪里？能力的支撐，I1，組織能力I1，個人能力L1，所以你會發現一致性因何而來？F1是核心經營目標，C1是絕招，是完成F1的關鍵動作，I1是核心流程，組織能力建設的關鍵，L1是成長的關鍵。

我一再強調，高手是因為找到了竅門，凡事必有竅門，你找到了那個竅門以后，你才能領略那個一致性，才能做到高管是同頻共識的，否則就亂掉了，左邊的戰略不一致，右邊的執行不一致，戰略跟執行不一樣。

企業有三個一致性，戰略一致性，執行一致性，戰略執行一致性，企業的根本在于一致性。這種一致性在哪里？你要把結構環環鎖定，優秀的戰略是什么？優秀的戰略是多個要素組成互為因果關系的閉環，再把這個閉環放到長長的、實實的、厚厚的坡上面，日復一日，日行三十里，這個就是我們講真正的好戰略的形成。

比如，企業當中有三種流程，主流程、次流程、邊流程。主流程驅動增長，次流程提高效率，邊流程費用控制。始終要以主流程的不斷細化和優化作為重點，切不可主次不分，甚至天天在那里琢磨搞邊緣流程，搞費控。我們現在有多少企業等到經濟嚴峻的時候搞費控，我一再強調企業內部是成本中心，企業外部是利潤中心，開源是第一位的。我們現在很多企業在那里搞降本增效，簡直是降本增了一個笑話，阿里巴巴不就是干了這一件事情嗎？降本增“笑”。我們始終不渝的，重點堅持的絕對不是邊緣流程，而是主流程。

根流程就是戰略到執行的流程，主流程就是直接驅動業績增長的流程，次流程就是提升效率的ERK、WMS、智能倉儲的流程，包括在線人力資源管理的流程都是次流程、邊流程。就像前面的選擇題一樣，為了200塊錢的超標，一個優秀的業務同志就被趕走了，如果這家公司始終以主流程作為核心推動，我告訴你，他的每一個人都煥發出來的責任意識是不一樣的，可惜沒有，可能他們公司也在搞降本增效，這就是企業的尷尬。

所以我要給大家提醒，必須要系統思考，你必須要能看到整體來推動企業的可持續發展。

比如在人才這個模塊當中，我希望企業要成立決策委和班委，班委就是執行委員會，決策委是決策委員會，這兩批人才分開，決策委有決策委的老大，執行委有執行委的老大，這樣相輔相成，形成戰略到執行的耦合，來推動人才體系的發展。

人才體系的結構上，我希望大家能推動“四梁八柱”的人才工程，四梁都是職能的梁，人力的梁，財務的梁，技術研發的梁，供應交付的梁，這是四根棟梁。八根柱子，是業務的柱子，誰能拿業績，誰能回款，誰能服務客戶，誰能撬開市場，這就是業務，業務是支柱，八大業務支柱來支撐現有業績和未來業務的關鍵人員。四梁八柱，決策委和班委，來推動企業的健康發展。人對了，事就對了一大半。斯皮爾伯格，他說導演90%的工作其實就是在選藝人，你把選藝人這件事情做好了，90%導演的工作就已經做完了

什么叫竅門，這就是竅門。人才的問題在各行規模大小的企業都普遍存在，我們看到比如說智慧零售相關運營人才短缺，在1-10個億規模的企業，短缺達到59%，缺乏有效系統的私域運營的方法論學習，在30-100個億規模企業，缺乏率達到63%，我們更加不用說1個億以下的企業。線下導購數字化程度，1-10個億的企業里面，缺陷度達到46%，各部門存在協同的問題，在10-30個億的企業里面，存在著64%的缺陷。幾乎所有規模的企業都存在相應對等的問題，沒有沒有問題的企業存在。

今天小公司有小公司的問題，一定規模企業有一定規模企業的問題，大公司有大公司的問題，就像阿里巴巴這樣的超級企業，它有超級企業所帶來的尷尬問題。企業就是要攻克一個又一個問題，企業就是要達成一個又一個戰略級目標的問題，所以大家一定要學會盤算，盤業務，盤人才，盤組織，盤資源，算，預算，算贏，事前算贏，事后分錢。《孫子兵法》里面有一句話，勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。怎么勝？先算贏！算預算就在這里，做企業要打勝仗，必須要有這個竅門，先算而后贏，不是打糊涂仗。10年前，20年前，隨便做就可以掙錢，但是今天必須要精細化運作了，再不精細化運作，你的數據顆粒度還是很粗糙，我可以告訴大家，這樣的企業沒有未來。

今天為什么給大家講科學經營的模型？希望大家能夠真正明白一些觀念，比如還是文化的一致性，我問很多同學你們做企業文化嗎？他們說做。我說你們選擇做哪一種文化？取舍的關鍵是什么？我可以告訴你，很多人做文化都是亂來的。

埃德加·沙因，做文化最牛的，全世界第一名，《組織文化與領導力》就是他講的。他做了一個文化的四象限，創業文化、團隊文化、層級文化、市場文化，根據外部的差異性、內部的一體化、內部的穩定性和外部的靈活性，幾個維度都要進行文化類型的塑造，于是有四種文化就出來了。

做到這里不是最優秀的，有一個人把它往前推進了一步，這個人就是我。這一步可不簡單，我把大家做企業文化又往前推進了一步，我把文化跟企業的價值主張關聯起來了，我們的文化是要為業務服務的，現在都在講BP（business partner），不同的價值主張，它的文化選擇類型是不一樣的。

如果你是客戶解決方案的價值主張，它的文化類型就應該選擇團隊文化；

如果你是總成本最低的價值主張，你的文化類型應該選擇層級文化；

如果你選擇的是產品領先的價值主張，你選擇的文化類型應該是市場文化；

如果你的價值主張是系統鎖定的文化，這樣的價值主張應該選擇創業的文化類型。

這個可不簡單！一對應就是一張表，把這張表拍下來，你回去以后好好思考一下。當然，前提是你的價值主張是什么你必須清晰，然后來對應你選擇你的文化類型，選擇你文化打造的核心特征，進行文化要點的落地。

所以，請大家注意，落地企業文化這件事情絕對不是老板拍腦子的事情，落地企業文化這件事情絕對不是管理團隊在那里討論一下，“就這樣干吧”，不是這樣的。文化跟戰略依然有其嚴格的一致性，這才是大思維。我一再告訴大家，我們要看見整體，除了看見有形的整體以外，同學們，我們也要看見無形的氛圍跟有形整體之間的關系，這是看見更大的整體所帶給我們的力量所在。

本文節選自方永飛2023年開放的力量年度演講。

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