2010年7月2日，被譽(yù)為“中層管理培訓(xùn)第一人”的培訓(xùn)師方永飛帶著“新格局 新氣象”以及他的品牌課程“贏在中層——核心骨干職業(yè)化提升”，登上了**杭州總部大樓•**大廈的**樓演講廳課堂的講臺。方永飛富有激情、案例鮮活的演講不時博得在場學(xué)員的笑聲和掌聲。
    方永飛分“時勢變遷下企業(yè)管理的應(yīng)對法門”、“管理的角色認(rèn)知和素養(yǎng)”、“管理的執(zhí)行”三個篇章，詳細(xì)分析了人才斷層、“新中層”角色定位、職業(yè)素養(yǎng)和實戰(zhàn)技能、管理者高效執(zhí)行的核心關(guān)鍵等問題，信息量極大。積極參加課程學(xué)習(xí)的160名學(xué)員，對課程進(jìn)行了認(rèn)真學(xué)習(xí)，并摘取了其中部分精彩說法——
    主管沒有資格與員工一起抱怨
    主管沒有資格與員工一起抱怨，這是方永飛列出的“管理人員十大天條”之首。照他的說法，主管若是同員工一起抱怨，無異于犯了“反革命罪”，這樣的企業(yè)談何企業(yè)文化、執(zhí)行力和士氣呢？“管理者應(yīng)該明白有所為、有所不為，對下傳達(dá)消極情緒絕對應(yīng)該禁止，主管的抱怨路徑只有一條——在合適的時機(jī)，向上級反映。”
    除此之外，“管理人員十大天條”還包括：私下議論、違背甚至攻擊上級或公司的任何決策及決定；不激勵、不支持、不幫助下屬的工作及成長；不承擔(dān)責(zé)任，推卸責(zé)任給下屬或其他部門；搞部門主義，拉幫結(jié)派；信口開河，私自承諾超越公司體系的內(nèi)容；任何形式的在外兼職，或外泄任何公司秘密、機(jī)密或絕密的內(nèi)容；弄虛作假，欺瞞上、下級，甚至公司或客戶；損公肥私，中飽私囊，侵吞公司財產(chǎn)或權(quán)益；縱容和包庇下屬。
    違反天條，程度較輕者，記大過，取消當(dāng)月所有績效工資及獎金。程度重者，立即開除。
    “經(jīng)理三忌”與“經(jīng)理三問”
    經(jīng)理最忌說的三句話是“差不多，再說吧，看著辦”、“算了，下次注意”和“不過，我以為，試一試”，這很容易讓經(jīng)理和員工的角色產(chǎn)生錯位顛倒。經(jīng)理最該問的三句話是“你說怎么辦？”、“差距在哪里？”和“為什么？”。
    方永飛對日本狩野博士提出的“深耕法”極為認(rèn)同。“深耕法”通俗地說就是“打破沙鍋問到底”。如果看到車間有一灘油，他首先會問：為什么有油？因為機(jī)器漏油。為什么漏油？因為墊圈裂化。為什么裂化？因為購買的墊圈為次品貨。為什么買次品貨？因為價格不錯。為什么價格不錯就會購進(jìn)？因為采購人員是根據(jù)節(jié)約的采購資金提成的。
    經(jīng)理通過5個“為什么”，追查到問題的根本原因，相對應(yīng)的改善措施也從“清理掉一灘油”提升為“改變采購政策”。
    走動管理，工作現(xiàn)場有“神靈”
    方永飛提出的管理者高效執(zhí)行核心關(guān)鍵中，有一項是“全員開展OEC運動”，即全方位對每一個人每一天每一件事進(jìn)行控制和清理，這也恰恰是現(xiàn)代企業(yè)管理中最缺少的部分。而授權(quán)，是控制檢查中的重要一環(huán)。
    方永飛認(rèn)為，對能力不夠、意愿不夠的下屬要說明、監(jiān)管，不能授權(quán)；對能力不夠，意愿很強(qiáng)的下屬要示范、教導(dǎo)，不能授權(quán)；對有能力意愿不夠的下屬要參與、溝通，適當(dāng)授權(quán)；對有能力又有意愿的下屬要實行充分的風(fēng)箏式授權(quán)。
    開展檢查和授權(quán)時，走動管理是一個好途徑，因為“工作現(xiàn)場有神靈”。2000年，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后在一片反對聲中推出了“非常可樂”，但市場占有率始終停留在1%。宗慶后來到西部做調(diào)查，向村里一個小賣部大媽買非常可樂，換來一句“正宗的可口可樂不要，要仿冒的！”宗慶后亮明身份，問大媽如何才能心甘情愿地賣非常可樂？大媽說：“哪個可樂賺錢就賣哪個。”宗慶后回去后立即召集所有管理人員開會，提出壓縮成本，拿出五毛錢給終端。之后他再到另外一個農(nóng)村調(diào)研，指名要可口可樂，這次，小賣部老板推說可口可樂過期了，拿出了非常可樂。
    在一篇掌聲中，1天的課程學(xué)習(xí)結(jié)束了，深信，160名學(xué)員帶回去的是吸收與消化，更是課程的學(xué)以致用！

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