#光華公開課《向華為學(xué)習(xí)-績效輔導(dǎo)與面談技巧》# 課程進(jìn)行時，且看老師的精彩授課！

績效管理≠績效考核，企業(yè)內(nèi)如果只有考核沒有管理將導(dǎo)致：缺乏元素，過分結(jié)果導(dǎo)向；唯考試論導(dǎo)致員工反感

績效管理的演進(jìn)

績效1.0時代：體力勞動，人和標(biāo)準(zhǔn)相比，以懲罰為主的外在驅(qū)動

績效2.0時代：技術(shù)工作，人和目標(biāo)相比+人和人相比，胡蘿卜+大棒的外在驅(qū)動

績效3.0時代：創(chuàng)造性工作，自己和自己相比，內(nèi)在驅(qū)動

過分強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向?qū)?dǎo)致創(chuàng)造力缺失，內(nèi)在驅(qū)動力弱。

績效輔導(dǎo)與溝通貫穿績效管理全流程，而公司戰(zhàn)略與績效文化將對績效產(chǎn)生巨大影響。

02

績效計劃

績效管理的主要步驟 － 績效計劃

制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標(biāo)

什么是目標(biāo)設(shè)定?

管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)、并達(dá)成共識的工作

績效計劃包括績效目標(biāo)和能力（素質(zhì)）目標(biāo)兩個方面

績效計劃的5個要素及目的

做什么

做到什么程度

行動計劃

衡量方法和搜集數(shù)據(jù)

形成共識 

03

績效輔導(dǎo)

需要正式輔導(dǎo)的情況

面對新的工作

工作負(fù)荷增加

工作條件或重心發(fā)生改變

績效出現(xiàn)問題

需要或要求更多輔導(dǎo)

績效管理的主要步驟——績效輔導(dǎo)

經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。

績效輔導(dǎo)的優(yōu)點

正式的績效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的機會：

重新回顧雙方既定的行動計劃。

通過褒獎進(jìn)步，增強達(dá)標(biāo)的動力。

修正績效目標(biāo)和計劃。

確定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需的新行動計劃。

績效輔導(dǎo)的原則

1、反饋的原則（舉起鏡子）

2、正向激勵原則

3、引導(dǎo)思考原則

4、基于客觀原則

5、雙向溝通原則

診斷問題的時候，不要帶有強烈主觀意識，客觀根據(jù)實際顯現(xiàn)找根因。

績效輔導(dǎo)的準(zhǔn)備

獲取輔導(dǎo)對象的相關(guān)信息

確定合適的面談時機和環(huán)境保持良好心態(tài)

提前通知員工

績效診斷

輔導(dǎo)面談前，管理者要對員工的績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確員工存在的問題，準(zhǔn)備初步的建議構(gòu)想，

從以下幾個方面加以考慮：

是否組織中缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序

是否許多員工都存在同樣的績效問題

員工是否對工作目標(biāo)不明確

員工對他的工作完成情況是否清楚

員工過去是否曾經(jīng)圓滿地完成了工作任務(wù)

員工是否為這項工作受到過專門的培訓(xùn)

常見績效問題種類分析——ASK模型

知識是技能的基礎(chǔ)，技能是知識的應(yīng)用和轉(zhuǎn)化，態(tài)度是價值觀、性格、動機的結(jié)合。

*動機包括：成就動機（結(jié)果導(dǎo)向）、親和動機、影響動機

分析不同類型員工，合理運用輔導(dǎo)

知識+技能≈能力

能力強+態(tài)度強=明星，優(yōu)秀自律且全面，對企業(yè)訴求強烈，不滿足時可能離職或變老兵

能力強+態(tài)度差=老兵，基礎(chǔ)工作得心應(yīng)手，攻山頭的必要力，不上進(jìn)不求學(xué)不擔(dān)當(dāng)

能力差+態(tài)度強=新兵，新入職和跨職，動力強、見解新，能力與效率低，容易受挫

能力差+態(tài)度差=病貓，態(tài)度消極、拖延癥、不主動，拋責(zé)任

輔導(dǎo)技巧實操三技巧

積極傾聽

善于發(fā)問

同理心

聆聽與回饋

為什么要發(fā)問

問題將單向溝通轉(zhuǎn)化成雙向溝通，令對方感到開放和被重視，從而自我說服

了解深度事實、問題

掌控溝通大局

開放式詢問

為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？

你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？

在這些方法中，你傾向于哪一種？

我們之間需要如何溝通跟進(jìn)？

有什么樣的里程碑？現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？

你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你會給出多少分？我們該怎么解決這個問題？

04

績效考核與面談

績效面談的核心觀點

保持傾聽，不吝贊美，同理同情；讓下屬充分感受到“我們是同戰(zhàn)營的”，愿意放開自我，同理心要貫徹整個面談過程。

找到未來，放眼長遠(yuǎn)的目標(biāo)制定；不要過分拘泥于當(dāng)下的績效結(jié)果，更重要的根據(jù)目前的情況，對未來展開激勵與目標(biāo)制定，著重在“問題是什么”“未來怎么改”“你需要什么支持”“公司可以給予的幫助”

 “二八原則”在面試等上下級溝通過程中，讓下級（訴說者）陳述占比80%，上級（傾聽者20%，但是在績效面談中下級訴說40%，上級60%會更好，因為上級除了提問外更多的還需要對下級出現(xiàn)的問題和想法進(jìn)行總結(jié)與糾正答復(fù)。

SOLID績效評估面談準(zhǔn)備

SOLID業(yè)績評估面談的五個要點

績效評估常見錯誤類型

1. 評估者個人的偏好：評估者傾向于給于類似自己的人評分較高。

糾正方法：

收集信息和依據(jù)，以盡量客觀化；

傾聽不同意見。

2. 對比錯誤:評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預(yù)定的績效目標(biāo)來比照員工的實際績效。

糾正方法: 

深刻理解績效管理和過去績效評估的差別，認(rèn)識績效管理的目的意義。

3. “大鍋飯”式的傾向錯誤：即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級很相近。這是因為評估者缺乏自信或決策權(quán)，或是因為評估者以為極端的評級會對員工的主動性和績效帶來不利的影響。

糾正方法: 

制定清晰和評估標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則；

使用分布曲線或者排序來核實評估；

另外再試試強迫自己對不同的人打不同的分?jǐn)?shù)，對同一個人的不同評分項目打不同的分?jǐn)?shù)。

4. 評級過嚴(yán)或過松：評估者評估時過于寬容或過于嚴(yán)苛。

糾正方法: 

對反每一評分等級的評估標(biāo)準(zhǔn)要有精確的理解；

與一個可信的同事一起校準(zhǔn)內(nèi)部評分。

5. 現(xiàn)有信息效應(yīng)：被那些不久前發(fā)生的事影響評分。

糾正方法：

評估前盡量多收集與績效有關(guān)的信息。

為每一個員工保留一份績效事件檔案，既記錄成功的事例，也記錄失敗的事例。

推薦

了解更多“公開課”和“企業(yè)內(nèi)訓(xùn)”請咨詢熱線：400-0808-155，或加客服微信進(jìn)行溝通。