PART 2 強者意識

我們開始大思維的第一個部分，強者意識，怎么實現規模的碾壓？特斯拉的技術專利全部開放，2014年開始，到2023年的時候，特斯拉的技術專利全部開放了，我們不要說它沒用，有用的，尤其是最近的48伏低壓汽車平臺開放了，有用的，它不但把特斯拉的技術專利開放了，也把新建的圖紙和專利，包括猛禽發動機的專利也開放了。馬斯克的開放還是很厲害的，他說了這么一段話，他說“如果有一家造車比我們好，特斯拉就應該破產”。看看這句話說得多到位，“專利是弱者的游戲”。當然我不是說從今天開始大家不要專利了，沒有這個概念，該注冊專利的還是要去注冊專利。專利是弱者的游戲，因為我們在座的各位畢竟還沒有強到馬斯克這么強。

允許發生，允許遺憾，真正的強大不是對抗。我把這句話帶給大家有點洗腦的性質，允許發生，允許遺憾，真正的強大不是對抗，代表著對抗可能都不是帶來真正的強大。所以包括我們老講的打造人類命運共同體，這是真正的強大，美國還做不到這一點，但是我們的大大已經做到這一點了，人類命運共同體是這個星球終極使命所在，你看看這是一種什么樣的胸懷。

我們再看看莫言這段話帶給大家什么樣的思考？“你和任何人的關系，其實并不取決于你對別人有多好，而是取決于你的強弱，手上的籌碼有多少，人們普遍對強者比較寬容，而即使弱者沒有做錯什么，也會被苛待，就算你一味忍氣吞聲，往往也會被看成廉價的討好”，我剛才講了那句話，你要有能力，并且讓自己具備危險性，這種危險性不一定要用，但是它代表著你的強大。今天我們做企業，今天哪怕我們做一個人，永遠記住一點，弱者對強者的這種追求、靠攏，不是以人類性格所能逆轉的趨勢為發展的，陰陽合一，弱者對強者的追隨，這兩者都不是以人類意志為轉移的客觀存在。所以強者意識所帶來的能量是不得了的。

我們今天偌大的中國，我們看看主板上市的有多少家？迄今為止，主板上市企業3556家，迄今為止，創業板的上市1322家，迄今為止，科創板上市總共562家。截止到最新的數據，我們整個在主板上市的企業是5440家。我跟很多企業老總，跟很多EMBA的同學都講，我們做企業一定要敢于把上市作為一個目標，要么上市，要么上吊，這是基本的分法，我們一定要有這種上市的概念。因為上市是強者的風范，我們千萬不要說“上什么市，上雞毛市，上什么狗屁市”，我覺得你做企業一旦選擇做，還是要選擇上市，我們要努力靠近那個方向，這才是我們做企業最重要的追求。

今天方老師把主要上市的條件給大家講講，這樣能讓大家生發出在主板上市的強大意愿。主板上市的主要條件主要有四個：第一，最近三年要盈利，你不能虧錢；第二，最近三年的累計凈利潤要大于1.5個億；第三，最近這些年年度凈利潤要大于6000萬；第四，在兩者里面選一個，最近三年經營性現金流金額大于等于1個億，或者最近三年營業收入大于10個億。

很多人一看，其實條件也不高，我今天為什么把條件打出來給大家看？其實也不高，當然，這僅僅是財務條件，我們不是說滿足了這個條件就一定能上市，你可能是投機倒把的公司，你可能是一個沒有未來的公司，但是短期內的經營成效不錯，那也不可能上市，或者你是一家沒有核心競爭力的公司。所以真正的上市除了這些基本的財務條件以外，還會有其他的條件，當然財務條件是基礎條件，你連這些硬表現都沒有實現，那就不要談上市。

第二個，主板達不到，搞搞創業板，創業板的條件，最近三年盈利，最近三年累計凈利潤大于等于3000萬，或者最近三年經營性現金流金額大于5000萬，或者最近三年營業收入大于等于3個億。很多人看完了以后，說“老子已經滿足了”，條件要求不高，就這么簡單，上市就這么簡單，當你達到這個條件以后，請你記住一點，你再按照上市的其他條件迅速進行整理，以達到上市的全部條件，去推動企業上市，成為一家公開市場開放的公司，我覺得更有利于傳承，我覺得更有利于證明強者的位置，你的品牌溢價、對人才的吸引、對未來的傳承，將會在一個更高的維度，是不一樣的，上市和沒有上市，我告訴你，差距十萬八千里，不是差一條溝，是差著太平洋。所以符合上市條件的，我們還是要大膽推動企業上市，一定要用這樣的強者意識開啟我們對企業未來的考慮，這是戰略性思維。

科創板上市的主要條件：第一，最近兩年盈利；第二，最近一年營業收入大于等于3000萬；第三，最近一年研發占比營業收入大于等于8%，科創板是非常重視研發投入的，其他條件要求不是特別高，最近一年營業收入大于等于3000萬，在座企業都實現了，但是最近一年研發占比營業收入大于等于8%，很多企業就做不到了，他的企業科技占比不高。科創板也是很好的上市的一個重要方向。

我今天把這三個上市的條件給到大家來亮明，就是給今天所有的同學提一個醒：第一，上市沒有那么難；第二，我們希望在座的每一位同學能夠延伸出大思維，我們必須要做強、做大的企業，而做強、做大的企業中間有一個重要的尺度就是讓企業上市。我把主板上市的條件給大家羅列了，希望大家以此為參照，來生下宏愿，如果因此能夠創造出幾個上市公司出來，也是我無比的榮幸，我希望以此給大家種下一顆美妙的種子，我堅信，在今天首座的600、700個老板里面，將會誕生一批主板上市公司，比如說像我，都是極有可能的存在，不上市，絕不退休，活見人，死見尸了，這種公開承諾，壓力好大。我們也希望大家要有這個念想，要有這個強者意識，要有這種對規模追求的基本判斷。

給大家舉幾個例子：這是美國從圣地亞哥到緬因州的路徑圖，有三組選手，同時從圣地亞哥開始步行到緬因州。這個距離總共是3118英里，折合到公里是5000公里，而且是徒步完成，這個里面有38度以上的沙漠地區，也有-5℃、-6℃、-20℃的科羅拉多的高山地區，所以地形地貌十分復雜，天氣變化十分激烈。我們看看三組選手，第一組選手，以每天40-50英里的速度前進，但是壞天氣，碰到有風雪、下雨、暴雨，一律不行進，帳篷里面休息。第二組選手，選擇以50-60英里的速度行進，注意，每天要徒步80多公里，這是不簡單的，我每年帶領我們EMBA的同學到沙漠徒步是108公里，請注意，這條路線是5000公里，我們四天三夜整108公里，人家是一天80公里，好壞天氣都行進；第三組選手，20英里每天，好壞天氣都行進。

請問在座的各位同學，你們認為這三組選手哪一選手將率選到達終點？選擇第一組的請舉手看一下，選擇第二組的請舉手看一下，幾乎沒有，選擇第三組的請舉手看一下，有大量的人從來不舉手，答案正如今天英明的同學們所想的一樣，第三組選手最終贏得了比賽的勝利，20英里每天，大概是每天30公里，好壞天氣都行進，在5個月以后率先到達終點。第一組容易被好天氣誘惑，容易被壞天氣干擾，無法堅定地執行計劃；第二組很有信心，但急于求成，后來漸漸就松懈下來，失去斗志了，80公里，走一兩個月，腳底走爛了，后面就失去斗志了；第三組，無論天氣好壞，不被干擾和誘惑，內心總是能保持良好的自律，有明確的規劃和嚴格的執行，每天堅持行進20英里，反而最終能順利走完全程，抵達目的地。

于是乎，在西方的管理學界，誕生了一個偉大的法則叫“20英里法則”，做一件事情的時候只要有正確的規劃，強大的執行力，極度自律，不被干擾，便沒有完不成的任務，這就是一個偉大的成就法則，叫“20英里法則”。

我們再來看一組比賽，左邊這個人叫阿蒙森，右邊這個人叫斯科特，1911年的10月，阿蒙森那個時候39歲，斯科特那一年43歲，這兩個人各自帶領一組隊員，他們將要登上南極，挑戰南極，1911年的10月，這兩個月以前都有在南極探過險，阿蒙森做過南極探險，斯科特在1902年到達過南緯82度。請大家注意，登南極往返距離2550公里，當然這2550公里，最高溫度-6℃，最低溫度-43℃，很多時候是極度的暴風雪，阿蒙森代表挪威代表隊，斯科特代表英國代表隊。這兩個隊進行了PK，看誰第一個登上南極。

兩組選手的準備情況是不一樣的，斯科特團隊17個的陣營，最終沖刺是4個人，阿蒙森團隊就選了5個人；斯科特的團隊的衣服不是為極地環境特制的，保溫性比較差，最后全軍覆沒，沖刺的4個人，加另外一個人，5個人，是被活活凍死的；阿蒙特團隊，海豹皮制成的外衣，特制防寒服和雪靴，保溫性比較好；斯科特團隊只選了一噸的物資，阿蒙森團隊，5個人選了三噸的物資；斯科特團隊只有一支溫度計，走到一半壞了，無法丈量海拔，阿蒙森團隊用了4支溫度計（盡管一支都沒有壞），他們的工作做得到位，每8英里都會插一面黑旗，斯科特團隊只有補充站才插旗，然后就沒有旗了；斯科特團隊，天氣好的時候，一天40、50公里甚至60公里，天氣不好的時候，睡在帳篷里，阿蒙森團隊，不管天氣好壞，堅持每天前進大概30公里；斯科特團隊選擇了雪地摩托和矮種馬作為主要拉雪橇的工具，雪地摩托到南極兩三天就掛了，因為溫度太低，矮種馬跑兩圈就出汗，凍冰死掉了，而阿蒙森團隊用的是格陵蘭雪橇犬，全程用狗拉，到了中期、后期，斯科特團隊都是人拉雪橇，拉物資。

最后的結果不言而喻，阿蒙森團隊僅用了不到兩個月的時間，于1911年12月14日到達南極點，升起了挪威國旗，而早出發半個月的斯科特團隊，在33天以后才到達南極點。因為真正的比賽不是以從國家出發作為衡量點，而是從比賽點開始作為一個重要的衡量點，阿蒙森每天用6小時行進30公里，無論任何天氣都如此，他的對手斯科特卻依靠天氣和路況決定形成，阿蒙森這個團隊依然跟前面的比賽一樣，每天行進20英里。

這就是非常重要的“20英里法則”，而我今天要提醒大家，當你定下一個宏偉目標的時候，企業必須要有一個長期堅持的、雷打不動的日行三十里，這就是企業的絕招，不被環境所誘惑，日行三十里。你會發現所有偉大的成功人士幾乎都是這樣的，斯蒂芬·金，每天寫6000字，一代文豪巨匠，披頭士每天彈奏6個小時的樂曲，最后成為音樂史上非常顯著的樂隊。你會發現那些成功的人士如此，你會發現那些成功企業依然如此。我問各位同學，你們這個企業長期堅持雷打不動的日行三十里是什么？那個絕招是什么？我覺得這就是我們成為優秀的人、卓越的人跟普通的人，最顯著的分界線所在。我每天會看1.5小時到2小時的書，每天如此，雷打不動，已經堅持13年，我跟每一個到我們光華的小伙伴講，如果你從今天開始選擇看書1.5小時，堅持10年，你就是光華下一任的董事長，我會對每一個光華的小伙伴講這句話，你從今天選擇開始看書，1.5小時的書，一半時間看管理類，還有一半時間要看人文和社科類，不能讓他看1.5小時的武打小說、玄幻小說，這樣看50年也成不了偉大的作家，所以看什么書很重要。光華進進出出幾千人，直到今天我告訴大家，沒有一個人到人力總監那里備過案，說我從今天開始每天看書1.5個小時，十年以后，我將會光榮地成為光華的董事長，沒有，至今無人觸達。你要知道，日行三十里是一件多么難的事情。

20多年前，我是一個業務員，我每天就是日行三十里拜訪客戶，騎自行車的不算，坐公交車的不算，每天必須日行三十里拜訪老客戶，有的時候到晚上11點還在異鄉拜訪客戶，就這樣一年、兩年，我成了公司的銷冠，我拜訪的縣城寸草不生，對于其他的業務員來講就是這四個字，因為日行三十里。我也希望每一個同學必須要反思這個問題，我們的成功，極其優秀人的成功，都有這樣一個基本的特性，尤其是企業，你那個絕招究竟是什么？你那個日行三十里究竟是什么？這個太重要了。

這個觀點出自《選擇卓越》這本書，是由偉大的管理思想家、管理學家吉姆·柯林斯所寫的，他是我一再推崇的管理思想家，他是影響中國管理的15人之一。1994年寫了他的第一本管理學巨著叫《基業長青》，2001年寫了他第二本管理巨著，叫做《從優秀到卓越》，2009年到2010年寫了第三本管理學巨作，《再造卓越》，2011年寫了第四本管理學的巨作，叫《選擇卓越》，2020年寫了第五本管理學的巨作，叫《飛輪效應》。我希望大家把這五本書都要買來，以顯示對這么一個偉大的管理學家的尊重。

這五本書寫得很棒，寫了很多重要的管理學法則，包括“20英里法則”，這是卓越的基因。他尤其提到了“第五級雄心”，第一點就是嚴明的紀律，我們剛才講到了兩輪比賽，都是嚴格的紀律者勝出，阿蒙森也好，包括前面的日行20英里的選手也好，都是遵守了嚴明的紀律，他們勝出了。我相信我們的企業家，我們的團隊，一模一樣，我希望以此建立一家偉大的公司，要做就要做第一，這才是真正的戰略性思維。所以我也希望我們在座的每一個同學，我們要生出這樣的斗志，要做就要做第一，這才是真正的戰略性思維，這才是真正的強者意識，強者意識是不甘人后的意識，強者意識是一種規模碾壓的意識，要做就要做第一，這是無比充滿能量的決斷。當你這樣的志向一旦生出來的時候，我可以告訴你，你的小宇宙就開始爆發了，全世界就給你讓路了，要做就要做第一，這是我們大思維的第一個給大家講的很重要的提醒。

我們來看看雷軍，97分，這個分數很高。雷軍在10年前就做了一個重要的決斷，他說：“小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%。如有超出的部分，將超出部分全部返還給用戶”。這是了不得的決定，是非常偉大嚴明的紀律。將超出的部分全部返還給用戶，這是第五級雄心。2014年11月，在烏鎮舉辦的首屆互聯網峰會上，雷軍當著蘋果高級副總裁的面許下了一個宏愿，他說我要用5-10年的時間超越蘋果，成為世界手機第一名。你說這個人牛不牛？蘋果高級副總裁就在邊上，接過麥克風說了一句話，“說說容易，做做很難”，全場哄堂大笑，雷軍尷尬的不要不要的。但是雷軍依然接過麥克風，很有風度地說了一句話，“馬云坐在現場，馬云有一句話，‘萬一實現了呢’”？這句話說完了以后，7年后的2021年，小米手機銷量超過了蘋果。這就是強者意識，要我在那個現場，我都不敢說。蘋果高級副總裁坐在邊上，而2014年的小米還是一個剛剛起步的公司，在那種情況下，雷軍當著這些大佬的面說“我要超過你”，這是何等的強者意識，雷軍這個人不簡單，他能得97分，絕對不是浪得虛名。

光華管理學院的劉俏院長寫過一本書，叫《從大到偉大2.0》。他說從大到偉大，主要目標有三個：一、規模大；二、效益好；三、可持續。在這本書當中，劉俏用他非常生動的筆墨描繪了一家公司從大走到偉大的路徑。我也希望同學們能買來，看一看我們如何能成就一家偉大的公司。正如吉姆·柯林斯所講的，我們要有第五級雄心，去創造一個偉大的公司。

但是企業總是不可避免進入到一種衰落。他講企業衰落有五個階段：第一階段狂妄自大；第二個階段就是盲目擴張；第三個階段就是漠視危機；第四個階段，尋找救命稻草；第五個階段，被遺忘或者瀕臨滅亡。每一個階段都有它的基本特征，我在這里不一一給大家朗讀了。企業的衰落跟人患病是一樣的。人患病，患病早期病癥不明顯，不容易被發現，但很容易治療。患病的末期，其實病癥很明顯，等病入膏肓了，病癥就特別明顯，容易被發現，但是不容易根治。企業的衰落跟人生病的特征是一樣的。有很多企業，前一分鐘還是堅不可摧，后一分鐘已經是直落深淵了。前一分鐘還是高光時刻，后一分鐘已經到了至暗時刻。所以企業是生死一念一間，我們要防止我們的企業步入衰落。

如何才能抵抗衰落呢？99歲的查理·芒格今年離我們而去。他留下了很多觀點，其中一個是這樣的，他說：“戰略是找到你最有優勢的點，在你最有優勢的這個點，走到近乎荒謬的極端”，這就是查理·芒格重要的提醒。我們今天講戰略思維，講大思維，講我們要有強者意識。強者一定是高度自信的人，擁有強者意識的人一定是高度明晰自己的優勢在哪里的人。而很多人走著走著就開始自卑了，走著走著開始不自信了，開始茫然了，開始徘徊了，開始猶豫了。為什么？因為他忘記了他的優勢，這是一個可怕的毛病。

格拉德威爾寫過一本很有名的書《異類》，在這本書里面講了一個偉大的定律，叫1萬小時定律。格拉德威爾認為，每個人透過1萬個小時就可以成為一個異類，成為一個高手。但請大家注意，異類的形成，本質上來說是優勢積累模式的結果，不是對普通動作的積累，是在你優勢的部分進行一萬小時的積累，這樣才能達到一種異類的程度。

好戰略都是發現優勢，發揮優勢，放大優勢。好戰略一定都是基于優勢的發揮，是一個找優勢的過程，是一個發揮優勢的過程。從來不是拿著自己的短板和劣勢跟別人PK，去給別人服務。好戰略一定是一個優勢資源發揮的過程。在座的每一位同學，我們要捫心自問，我們的優勢在哪里？你真正愿意做什么？發現你的優勢，發揮你的才干，我相信這才是一個好戰略。

賈躍亭做樂視網是很有優勢的，而且切入的時間很好，樂視網在他手力打造得非常到位。其實，樂視網直到現在都是盈利的，賈躍亭去做樂視TV，仍然是有優勢的，而做樂視手機的優勢就不充分了，做樂視汽車就更有問題了。他審美不錯，但直到今天，還是一輛一輛交付的。我不知道他的車子是怎么造出來的，可能是靠工人一點點做出來的。所以，賈躍亭正在從他越來越有優勢的領域走向了一個他越來越沒有優勢的領域，這就是賈躍亭的潰敗。

我們再來看許家印。他的優勢在地產，但不是地產成功了，就無所不能了。他開始做恒大冰泉，開始做恒大汽車，還組建了恒大歌舞團，這些都不是他擅長的，所以后來爆雷，影響面很大。所以要固守自己優勢的方面，把自己的優勢發揮到極至，才是非常重要的顯現。

我們EBMA的同學趙旭之，是上海寓川電子商務的董事長。他說：“我做電商15年了，我清楚并確定自己的優勢是什么。無非就是開發新品、選品、控品，這些都是做好電商最重要的方面。但這些年流量都在頭部主播上面，而且達播的轉化效率又高，那我就拿我的優勢跟他們的優勢結合起來”， 2023年的寓川電商做得不錯，做得不錯是因為他把他的優勢跟人家的優勢聯合起來，成立了幾個直播帶貨的運營公司。我們發現有一些企業，有一些老板，在一個新的時代的分界線上，總能找到并利用他的優勢取得更大的商業價值。沒有優勢就不要做，有優勢才能做，這是一個多么響當當的選擇和提醒。

澳大利亞啤酒市場的競爭格局非常具有代表性，我在講課的時候經常把這個例子分享給大家。在澳大利亞總共有1534家啤酒廠，但他們的規模是不一樣的。前面最厲害的40家啤酒廠，占了86%的市場份額。緊跟其后的10家啤酒廠，占了10%的市場份額。后面的1520家啤酒廠，占了寥寥4%的市場份額，且在血海中廝殺。其實，強者意識很重要的點在于規模碾壓。規模的本身就是一種競爭力。如果今天想要成為頭部企業，我們就必須在規模上達到一定的程度，成為那40家啤酒廠之一，成為那10家啤酒廠之一。當企業淪落到1520家啤酒廠里面一家的時候，你可能連活著的資格都不具備，更不用說選擇如何活下去，這是非常真實、生動的選擇和挑戰。

企業如果不能進入到行業的領袖陣營，意味著基本上賺不到利潤。做企業的人都有一句話：“數一數二，不三不四，其他的靠邊站”。如何讓自己成為數一數二的企業？如何做在細分領域能夠脫穎而出的企業？這是每一個老板必須認真思考的話題，是我們必須要突破的方向。

白色家電的市場份額，也是非常具有說明性的。美的305.68億，海爾智家150.76億，格力電器245.65億，海信家電17.41億。除了這幾家以外，還有其他的嗎？其他的就比較小了。一個偌大的白色家電市場，你會發現大企業的規模是難以逾越的高山。而今天的企業，各位老板，在什么位置？位置決定你的強弱，位置決定你競爭力的高低，所以叫規模經濟性。企業如果做不大，很多時候在場子里面就只是活著，但不一定有收益。你會發現10%的領袖企業銷售額是全行業的40%，利潤是全行業的68%，凈利潤是全行業的72%左右。而70%的小企業凈利潤是5%左右，占整個行業5%左右。我們在經濟學當中，把它稱之為規模經濟性。規模碾壓是一種競爭力，是強者意識的重要表現。

我們現在回頭再去想想那些小而美的尷尬。以前馬老師在商家大會上不止一次跟大家講“小而美”，結果他把自己的阿里巴巴搞得那么大。你們變成一個個小的“小而美”，他就可以一腳把你踩死。哪怕來一只螞蟻帝國中的皇帝，也一腳就把它碾碎了，這就是小而美。同學們，做企業只有一條不歸路，那就是越來越大、越來越強的路。當然我們要小心，不要為大而大，規模搞大了卻不掙錢。也不要大而不美，企業做大了，卻不承擔社會責任。杭州有部分直播帶貨企業，已經那么掙錢了，卻還偷稅漏稅，這就很過分，大而不美了。馬老師已經掙那么多錢了，前兩年還成立了一個培訓公司，跟我們來搶飯碗，這就過分了。真正的大企業要ESG，要承擔社會責任。第三種，大而不久也很糟糕。中國企業的平均壽命是3.7年，美國企業的平均壽命是8.2年，歐洲和日本企業的平均壽命是12.5年。我們一直在思考一個問題，如何讓中國的企業壽命越來越長久。我覺得這是一個非常重要的話題，活3.7年，絕對不是我們的初衷，我們希望能夠做又大又強又久的企業。

當然，不少企業家他們不想把企業做得特別大，因為他們知道，特別大是很累的。張一鳴講，“公司還叫今日頭條的時候，兩位開發人員，卻能做20多個應用。我也不清楚現在很多項目為什么要那么多人”，現在字節跳動有多少人？11萬人。微軟和蘋果用了40年到達10萬人，谷歌用了20年。從1個人到了10萬人，華為用了23年，阿里和亞馬遜用了19年，京東用了17年，騰訊用了14年，字節跳動用了10年。中國一個小的縣城也就是10萬人。在座哪一個企業未來有一天能做到十幾萬人，就是了不得的成就。

阿里五周年的時候，馬老師說即使公司102年的時候，也不應該超過5萬人。結果等到3萬人左右的時候，他說人數太多了，不能再加了。后來也沒有撐住，阿里在前些年已經超過了25萬人。這其實違背了馬老師的初衷，所以馬老師在達沃斯論壇上說，他最大的后悔就是把阿里做得太大了。他甚至抑郁癥發作的時候就講，“我平生最大的錯誤就是創辦了阿里巴巴”。所以做企業做到一定階段后，要么狂躁癥，像俞敏洪一樣，要么抑郁癥，像馬老師一樣，要么焦慮癥，像任正非一樣。總得要有幾個“癥”，幾個癥都沒有，這個企業大不了。

十年前騰訊只有2萬人的時候，馬化騰在致全員的信中就講到，要克服大公司病，要重塑小公司精神。所以我們今天也要給大家提個醒，我們希望每一個在座的老板都要有大企業夢，但是不要犯大企業病。今天的阿里有沒有大企業病？顯而易見，答案你我都知道。我們一定要追求大而強的公司，但也要明白“天下大事，必作于細”。還是要日行三十里，不要忘掉嚴明的紀律。我們追求偉大的目標，創建一家偉大的公司，但是我們要始終聆聽老子在《道德經》63章中的教誨，“天下大事，必作于細”。還是要日行三十里。

我們有一個學員，戴鑫良，是做皮草生意的。我特別想采訪他，問清楚今年究竟是消費升級還是消費降級。我沒有跟他溝通之前，我認為今年水貂毛、狐貍皮肯定賣得不好。沒有想到，他今年營收已經過了10個億。我說今年怎么了？發瘋了？不是消費降級嗎？他說這跟大環境沒有關系，主要是我自己牛。這就是一個有強者意識的人，戴總講，“逆勢投入，搶占資源，在同行收縮的時候逆襲。但不能和他們一樣簡單粗暴，而是基于今天這個時代精細化運作，做有定價權的企業”，做有定價權的企業，這就是一個強者意識的表現。現在很多企業應該思考這個問題，我們在同行競爭中有沒有定價權？還是不得不跟隨行業，跟隨市場的變化，不斷去調整價格？ 

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