PART 3  系統思考

第二個大思維的重要組成部分在于系統思考，就是要看見整體。

15  創造顧客

我有時候會講這樣一個結論：企業最大的災難是養了一撥管理人員在很勤奮地做管理。請大家注意，企業內部就是一個成本中心，企業的利潤從來不在企業內部，企業的外部才是利潤中心。所以，從內部出發，所謂通過管理的手段來創造利潤的說法，是錯誤的

德魯克講，企業唯一的使命就是創造顧客，就是創造利潤，就是從外部去獲取企業該有的利潤。

由此給大家一個提醒，管理人員來到企業，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是創造顧客，依然是創造價值和創造利潤，依然是做經營、做業務優先，而不是做管理優先。

16  利潤是什么

我們再來看利潤究竟是什么？

一家不掙錢的公司，你不要認為員工不勤奮，也不要認為老板不拼命，更不要認為公司內部的流程不順暢。最主要的原因是客戶不滿意。

所以利潤是什么？利潤是客戶對公司的獎勵。

客戶對公司的獎勵表現為兩個部分：第一個，他能接受這家公司越來越高的產品價格；第二，因為客戶滿意，他會介紹來越來越多的客戶。不給企業介紹客戶的客戶，都是不滿意的客戶。這是我對利潤的結構化分析。

這些年企業最大的挑戰就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。

2013年，中國有餐廳300多萬家，到了2020年，餐廳總數超過了1000萬家，怎么可能沒有惡性競爭呢？

2012年，中國有中小企業1780萬家，到了2022年，中國有4701萬家中小企業，怎么可能沒有惡性競爭？

但更要命的是，4701萬家民營企業僅創造了2.7萬億的利潤，平均每一家企業僅有5.6萬塊錢的年利潤，相當于每一家民營企業一個月才賺了4722塊錢。這就是民營企業的挑戰。一家民營企業平均一個月的利潤4722塊錢，就是一個前臺的工資，你說怎么辦呢？

2020年底的時候，我們有多少網約車司機？289萬，到2023年10月份的時候，網約車司機又有多少？633萬。于是乎帶來了什么問題？卷。每天接單從23單下降到不到10單，網約車司機現在卷得要死。

現在已經進入了一個各行各業都在內卷的狀況。

什么是內卷？是你有一個仇家，你想弄死他，但是你倆的武功又差不多。突然有一天，你到了一家書店，看到有一本書，叫《葵花寶典》，你把它買回來了。回家以后，你一咬牙，就把自己的小弟給割了，于是神功練成了。你的仇人聽到這個消息嚇壞了，也去買了一本《葵花寶典》，回到家以后，也把自己割了，神功也練成了。于是你們倆的功夫還是差不多，誰也奈何不了誰，但是你們倆都廢了，這就是內卷。

所以我們要小心這種內卷，以免把大家給搞廢了。在割自己之前，你要問問你的競爭對手，他會不會一起跟著你割？他要割，你就不要割。面對今天這種內卷情況，大家一定要小心。

17  凡事必有竅門

凡事必有竅門，你會發現真正會做企業的人還是找到了竅門。我們來看各行各業有哪一些竅門，比如線下零售的命門是三個：折扣、自有品牌、高端會員。今天還想做好線下零售，必須在三個命門上下功夫。

折扣的背后是高利潤率，要做線下零售，必須做高利潤率，以此帶來折扣這個概念。盒馬沒有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，臨期商品3折，這就是盒馬今天做的線下零售樣板。第二個，自有品牌。名創

優品這樣的企業，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是沒有未來的。

它的數據很讓人振奮。2022年6月30號-2023年6月30號，年度創收114億元，同比增長13.8%，非常不錯的業績表現。經營利潤22億，利潤率19%，高不高？高。要知道名創優品里面的東西都是20塊、30塊、10塊。毛利率增加代表這個公司的產品率在提高。國內份額66.68%，國外份額33.32%，國外份額增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。單品平均售價從12.1到13.1，增長8%。不要小看這個數據，這個數據代表著名創優品的競爭力在提升。從數據出發，名創優品現在是走向了更好的局面。

第三個是高端會員。12月12號，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕。這家公司的上市極不簡單，因為它沒有先進的模式，明星代言、廣告轟炸、加盟連鎖等都沒有，沒有什么亮點招數。但是為什么讓它上市呢？它用的是第三招，高端會員。180萬個貴婦托起了燕之屋港交所上市之路。

我們再看另外一家企業lululemon，它一度超過阿迪。它最重要的事情就是招募產品教育家，所有決策都基于這一項原則。他們的竅門在哪里？就在產品教育家。先挑選產品教育家，再從產品教育家里面挑選出品牌大使。

第一步，儲備；

第二步，招募店長；

第三步，招募店員，店員就是產品教育家；

第四步，對教育家進行圈層滲透；

第五步，產品教育家探店，篩選品牌大使候選人；

第六步，確定品牌大使，為其制定課程，拍宣傳片；

第七步，品牌大使引流，為公司提出產品建議。

這是社群銷售的流程，今天看明康匯、錢大媽，都是這個套路。這家公司的創始人為這家公司的定義很有意思，他說Lululemon是一家偽服裝品牌人才發展公司。

這個定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助說“我們松下制造人才，順便搞點家電賣賣”。

所以Lululemon的文化是關于個人發展的文化，它首先是一家人才發展公司，其次才是有技術含量的服裝企業，所以這家企業在線下零售的玩法表現出非常不一樣的基因。

人是企業最重要的核心資產，它把以人為本發揮到極致。

創始人就講，當你真正關愛和重視員工，他們將用同樣的方式對待顧客和企業，這將是企業取得成功的最持久、最重要的推動力。

創始人威爾遜一直在做一件事情，他認為企業從平庸走向偉大的根本和關鍵就是優秀的員工，他不遺余力把優秀的員工篩選出來，尤其是產品教育官，他把產品教育官變成公司最重要的資產去發展。

一個點、一個竅門，打開一個局面，成為Lululemon成功的關鍵所在。

所以我跟大家講，凡事必有竅門。

為什么有些企業掙錢就比較輕松，比較淡然？就是因為他們掌握了某個竅門，如此而已。

為什么你覺得你掙錢特別累、特別艱難？因為你還在找到竅門的路上，如此而已。

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