從BLM模型的角度，看李寧公司復(fù)蘇的原因，那就是因為李寧公司進行了數(shù)字化打造。

（該觀點來自于方永飛《績效飛輪》書籍的內(nèi)容），以下為正文：

李寧公司的品牌從誕生開始就備受人們的關(guān)注，但發(fā)展并不是一帆風順，而是經(jīng)歷了諸多曲折。李寧公司主要經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，分別是起始期、增長期、轉(zhuǎn)型期和復(fù)蘇期。下面我們來看一下李寧公司四個發(fā)展階段的情況，并具體分析一下最終得以復(fù)蘇的主要原因。

李寧公司在創(chuàng)建之初，受益于國家市場經(jīng)濟化政策及國內(nèi)大型體育賽事的大力推廣，發(fā)展很順利，品牌知名度也逐漸增強，為日后的增長期儲備了足夠的能量。

之后，李寧公司順理成章地進入第二個發(fā)展階段——增長期。在增長期，李寧公司繼續(xù)大步前進，并且開始走向國際市場，在2004年成為第一家在港交所成功上市的內(nèi)地體育用品公司。這件事標志著李寧公司的品牌正式轉(zhuǎn)向國際市場。這時，李寧公司開始在國內(nèi)外同時發(fā)力。一方面，李寧公司嘗試與國外的大型體育賽事（比如NBA，美國職業(yè)籃球聯(lián)賽）合作，在不同的細分領(lǐng)域推出了更為專業(yè)的運動裝備。另一方面，李寧公司也沒有停下在國內(nèi)市場的擴張腳步，主要是通過經(jīng)銷渠道的擴張，帶動營收方面的增長。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，到2008年止，李寧公司的經(jīng)銷商個數(shù)從2272個提升到了7333個， 經(jīng)銷渠道同店收入及直營同店收入增長率達到的峰值分別為53.1%和48.4%。李寧公司在營銷上的擴張型戰(zhàn)略，使其一直保持國產(chǎn)運動品牌第一的高位，并且市占率超越阿迪達斯，成為全國第二。

李寧公司也隨之到達了頂峰，頂峰過后，就開始走下坡路。李寧公司進入第三個發(fā)展階段——轉(zhuǎn)型期。由于在品牌轉(zhuǎn)型時定位模糊，加上一直使用的粗放式營銷已經(jīng)不能適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，李寧公司連年虧損。與此同時，運動品牌的外部環(huán)境也開始發(fā)生變化，其他國產(chǎn)品牌像特步、安踏、361度等紛紛崛起，使李寧公司的處境愈加艱難。

面對內(nèi)外交困的局面，李寧公司開始尋求改變，進入發(fā)展的第四個階段——復(fù)蘇期。在復(fù)蘇期，李寧公司主動做出改變，加強自身的品牌定位，同時開始運用數(shù)字化技術(shù)，改變企業(yè)的管理方式和營銷手段，收到了不錯的效果，使公司成功脫離危機，重新走上正軌。

李寧公司得以復(fù)蘇的最大功臣就是數(shù)字化改造，這個改造使其成功轉(zhuǎn)型成“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”。李寧公司采取“單品牌、多品類”的營銷戰(zhàn)略，以李寧為主品牌，同時涉足更多的專業(yè)體育領(lǐng)域，形成了比較完善的品牌多元組合。在傳播推廣方面，李寧公司轉(zhuǎn)變思路，力求改善不良的銷售環(huán)境。第一，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，對線下門店渠道進行適當精簡，并大力發(fā)展線上電商渠道。第二，積極布局數(shù)字營銷模式，和更多的新媒體公司合作，運用最新的運營技術(shù)推廣產(chǎn)品和品牌文化，成功地使李寧公司和“潮流”“國貨”這些符號緊密聯(lián)系在一起。由此，形成了一條完整的線下線上推廣鏈。

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